Hand in Hand
Krisen, Kriege, Pandemien: Lieferketten stehen vor enormen Herausforderungen. Es gilt, sich mutig darauf vorzubereiten, sagt Robert Friedmann, Sprecher der Konzernführung der Würth-Gruppe. Mit Endress+Hauser Verwaltungsratspräsident Matthias Altendorf diskutiert er, welche Vorteile Familienunternehmen hierfür mitbringen und warum es am Ende auf den Menschen ankommt.

Herr Friedmann, wann haben Sie zuletzt in der Würth-Gruppe ein echtes Problem mit der Lieferkette gehabt?
Friedmann: Wir erleben immer wieder Engpässe bei verschiedenen Werkstoffen, insbesondere bei Kunststoffen und Metallen. Die für uns spannende Frage ist: Woran liegt das? Das Problem aus unserer Sicht ist, dass viele Unternehmen zu früh und zu schnell in die Kapazitäten eingreifen. Das war insbesondere in der Coronakrise der Fall, da haben auch viele unserer Lieferanten auf die Bremse getreten und ihre Bestände massiv reduziert. Das Problem war nur, dass es danach bis zu drei Jahre gedauert hat, bis man sich von einem harten Cut wieder erholt hatte. So entstehen Engpässe auch noch dann, wenn die auslösende Krise vorbei ist.
Wie war denn Ihre Reaktion auf die Coronakrise und den damit verbundenen Einbruch der Märkte?
Friedmann: Wir haben uns in dieser Phase von einem Volkswirt beraten lassen, der sagte: „Dieser Lockdown wird nicht ewig gehen. Haltet durch!“ Das hat sich nicht auf allen Ebenen realisieren lassen, aber wir hatten die Ambition, einen möglichst langen Atem zu haben. Und das hat sich am Ende ausgezahlt. Wir sind gut durch die Coronakrise gekommen, weil unsere Produkte für die Kunden verfügbar geblieben sind. Wobei man sagen muss: Als familiengeführtes Unternehmen besitzen wir die Finanzkraft, die für diesen langen Atem nötig ist.
Herr Altendorf, wie kann sich ein Unternehmen wie Endress+Hauser auf Probleme in der Lieferkette vorbereiten?
Altendorf: Es gibt Ereignisse, auf die man sich kaum vorbereiten kann. Zum Beispiel, dass wegen einer Pandemie Häfen in China geschlossen werden. Oder dass im Suezkanal ein Containerschiff quer steht. Aber es gibt Maßnahmen, die man ergreifen kann, um Risiken zu minimieren und damit die Resilienz der Lieferkette zu erhöhen. Zum Beispiel setzen wir bei allen Vorprodukten nicht nur auf einen Lieferanten, sondern auf mehrere in unterschiedlichen Wirtschaftsräumen. Hinzu kommt, dass wir unsere Lager nicht finanztechnisch optimieren, sondern kundentechnisch ideal führen. Und ich stimme Herrn Friedmann zu: Hier haben Familienunternehmen Vorteile gegenüber börsennotierten Konzernen.
Friedmann: In meinen Augen ist klar, dass die Dichte der Krisen in den nächsten Jahren nicht geringer werden wird. Wir müssen uns an Störungen durch politische Akteure, Kriege, Naturkatastrophen oder Pandemien gewöhnen.
Gewöhnen bedeutet?
Friedmann: Sich so aufzustellen, dass man gut damit umgehen kann. Dass das nicht einfach ist, zeigt sich im Supply-Chain-Management. Wer bei uns im Bereich Lieferkette tätig ist, hat einen besonders herausfordernden Job.