Zusammen stark

Herr Selders, das wirtschaftliche Umfeld war 2024 alles andere als einfach. Wie ungemütlich war Ihr erstes Jahr als CEO?

Selders: Ungemütlich würde ich es nicht nennen – aber es war sicher sehr intensiv. Die verhaltene Entwicklung des Geschäfts hat das ganze Jahr viel Aufmerksamkeit verlangt. Daneben hat uns die strategische Partnerschaft mit SICK stark beschäftigt. Aber wir haben beides gut hinbekommen, und ich sage bewusst „wir“, weil an diesem Ergebnis alle – unsere Mitarbeitenden, das Management der Gruppe und meine Kollegen im Executive Board – beteiligt waren.

Altendorf: Die Menschen bei Endress+Hauser können stolz sein auf diese Leistung. Unter den gegebenen Umständen haben wir viel erreicht. Aber natürlich hätten wir uns in einigen Märkten mehr gewünscht.

Wie war das Jahr denn für Endress+Hauser?

Selders: Als Gruppe haben wir unterm Strich ein Wachstum von weniger als einem Prozent erzielt. Ausgerechnet unsere drei größten Märkte – die USA, China und Deutschland – haben sich schwach entwickelt, jeweils aus unterschiedlichen Gründen. Das konnten unsere kleinen und mittleren Vertriebsgesellschaften aber ausgleichen. Insgesamt haben wir unsere Kosten gut im Griff behalten, trotz weltweit 500 neuer Stellen, und obwohl wir so viel investiert haben wie noch nie. Dennoch konnten wir den Gewinn nach Steuern auf hohem Niveau stabil halten. Es war ein schwieriges Jahr – aber es war kein Krisenjahr. Und um auf die Eingangsfrage zurückzukommen: Auf der einen Seite hätte ich mir natürlich einen ruhigeren Start als CEO gewünscht. Auf der anderen Seite hat mir dieses intensive Jahr die Gelegenheit gegeben, sehr schnell in die Themen hineinzufinden.
 

Wie geht die Familie mit den Veränderungen und auch mit dem Generationswechsel um?

Altendorf: Die Veränderungen an der Spitze der Firmengruppe wie auch im Verwaltungsrat waren – wie bei Endress+Hauser üblich – von langer Hand vorbereitet und mit allen Seiten gut abgestimmt. Wir haben Menschen in neuen Rollen und mit anderen Verantwortlichkeiten, da muss man sich neu begegnen und kennenlernen. Es gibt weiter viele Berührungspunkte und viel Austausch.

Wie ist die Gesellschafterfamilie heute eingebunden?

Altendorf: Zwei Mitglieder der dritten Generation, Sandra Genge und Steven Endress, vertreten die Familie im Verwaltungsrat und sind als Botschafter der Familie sichtbar. Herr Selders und ich tauschen uns regelmäßig mit Klaus Endress, der weiterhin Vorsitzender des Familienrates ist, und den anderen Eigentümern aus. Sarah Endress, eine weitere Enkelin unseres Firmengründers, wird ebenfalls vermehrt als Familienbotschafterin auftreten. Und wir arbeiten daran, dass sich auf lange Sicht noch mehr Familienmitglieder im Unternehmen engagieren. Wir stellen sicher, dass die Eigentümer regelmäßig über die Entwicklung des Unternehmens informiert werden. Und natürlich haben wir unsere Institutionen wie die Gesellschafterversammlung oder die Familien-Generalversammlung, die Unternehmen und Familie miteinander verbinden. Die Familie wirkt über ihre Nähe und ihre Sichtbarkeit, ihre Verbundenheit und Zugehörigkeit zum Unternehmen. Und sie wirkt über die Wahl der Menschen, denen sie die Führung der Firmengruppe anvertraut. So stellt die Familie sicher, dass die Werte und die Kultur, die ihr wichtig sind, im Unternehmen weiter gelebt werden.

Wie stellt sich Endress+Hauser auf diese neuen Rahmenbedingungen ein?

Selders: Im Kern geht es darum, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken – die Resilienz. Dazu müssen wir vor allem lernen, mit der Komplexität und Dynamik dieser neuen Welt zurechtzukommen. Wir brauchen Strukturen und Prozesse, die etwas aushalten. Indem wir in kleinen Schritten vorangehen, ermöglichen wir Agilität und Flexibilität. Dabei geben uns die Kultur und die Stabilität unseres Familienunternehmens die nötige Sicherheit, um Endress+Hauser angstfrei weiterzuentwickeln. Dem Unberechenbaren dieser neuen Welt begegnen wir mit Kooperation und unserem Netzwerk. Das ermöglicht uns, schnell zu sein und uns rasch anzupassen. Oder unerwartete Entwicklungen auszugleichen; so wie letztes Jahr, als die kleinen Einheiten die unerwarteten Schwächen der großen aufgefangen haben. Wichtig ist bei alledem, dass wir immer klare Ziele vor Augen haben. Und dafür sorgt unsere Strategie.

Altendorf: Wir sind für die Welt, wie sie sich uns heute darstellt, strategisch, organisatorisch und auch kulturell gut vorbereitet. Unser Geschäft ist breit abgestützt über die Regionen und Branchen. Unser Produktportfolio ist so stark wie nie. Durch die strategische Partnerschaft mit SICK in der Prozessautomatisierung ist es noch besser und noch breiter geworden. Unsere Kunden vertrauen und schätzen uns. Wir haben Mitarbeitende, die sich für unser Unternehmen engagieren. Und wir haben Gesellschafter, die in langen Linien denken und handeln. Wir verfolgen langfristige Ziele und haben einen starken Wertekanon. Weil wir immer solide wirtschaften, steht Endress+Hauser auf einem stabilen Fundament. Und das wird auch so bleiben. So können wir auch in schwierigen Situationen das Beste für das Unternehmen erreichen. Allerdings brauchen wir immer den Mut und die Kraft, uns in Frage zu stellen, um uns an Veränderungen anzupassen und um uns zu verbessern. Wir dürfen stolz auf das Erreichte sein – aber nie zufrieden, denn wir stehen immer im Wettbewerb. 

Selders: Grundsätzlich hilft uns, dass unsere Branche, die Prozess- und Laborautomatisierung, wächst, wenn auch nicht einheitlich und in allen Industrien. Wir haben mit Trends wie Digitalisierung, Demografie, Biotechnologie, Dekarbonisierung, Energieträgerwechsel und Energieeffizienz mächtige Treiber für unser Geschäft.

Und welche Erwartungen haben sie ganz konkret für das laufende Jahr?

Selders: Wir erwarten wieder ein herausforderndes Jahr, mit einer uneinheitlichen ökonomischen Entwicklung in der Welt und größeren politischen Umwälzungen, die sich auf die  globale Wirtschaft auswirken werden. Wir werden aufmerksam sein, umsichtig handeln und die Kosten im Blick behalten. Wir halten fünf bis sechs Prozent Wachstum für möglich. Aber das ist kein Selbstläufer, dafür müssen wir etwas tun, uns gezielt weiterentwickeln. Wir sind für die großen globalen Trends und Entwicklungen gut positioniert. Der Messtechnik-Bedarf weltweit steigt. Es sind also Chancen da, und die wollen wir nutzen.
 
Teilen Sie diese Einschätzung, Herr Altendorf?

Altendorf: Sie wissen, ich bin immer zuversichtlich! Wir müssen das Beste erhoffen, uns auf das Schlimmste vorbereiten – und mit ebenso viel Zuversicht in die Zukunft schauen, wie wir mit Stolz auf die Vergangenheit zurückblicken. Wir haben vieles selbst in der Hand. Darauf müssen wir uns konzentrieren: nahe an den Kunden bleiben, innovative Produkte entwickeln, hervorragende Produktions- und Logistiknetzwerke unterhalten. Unsere Unternehmenskultur hilft uns dabei. Auch weil sie das Wir über das Ich stellt. Der Zusammenhalt, das Miteinander – im Unternehmen, mit den Eigentümern, mit Kunden und Partnern – sind heute wichtiger denn je.