Nach vorn geführt

Herr Scheiber, Herr Altendorf, wann haben Sie realisiert, dass Sie es bei Corona mit einer echten Krise zu tun haben?

Scheiber: Dass es um eine ernste Sache geht, haben wir erkannt, als unsere chinesischen Mitarbeitenden nach dem Neujahrsfest nicht mehr in unser Werk zurückkehren konnten. Wir beschäftigen 3.500 Menschen in China, über 50 Prozent unserer Produktionskapazität befinden sich dort. Wenn da alles stillsteht, laufen wir Gefahr, dass sich unsere Lieferungen verzögern.

Altendorf: Zur gleichen Zeit war ich in Asien unterwegs. Mein Sitznachbar im Flugzeug hat gemeint, wir müssten jetzt wohl wieder in den SARS-Modus wechseln – und hat ­seine Pandemie-Ausrüstung gezeigt: Mund-Nasen-Schutz, Händedesinfektion und Kugelschreiber.

Wozu denn der Kugelschreiber?

Altendorf: Mit dem Stift kann man im Lift den Knopf drücken, ohne ihn mit dem Finger zu berühren! Bei der Ankunft in Taiwan war dann der Flughafen von Taoyuan wie ausgestorben – und das am Ende des chinesischen Neujahrsfests. Alle China-Flüge: gestrichen!

Wie haben Sie dann reagiert?

Altendorf: Wir haben das sofort zum Thema im Executive Board gemacht und alle ­Geschäftsreisen von, nach und in Asien gestoppt. Und wir haben eine gruppenweite Task­force eingesetzt.

Scheiber: Für uns war erst einmal entscheidend, den Betrieb in China wieder zum Laufen zu bringen. Das haben wir zum Glück sehr schnell geschafft. Und wir haben ebenfalls eine Taskforce etabliert, um die Pandemie zu managen. Sie unterstützt das Linienmanagement, das sich um das Operative kümmern muss. Das haben wir weltweit so gemacht, um sicherzustellen, dass wir die Gesundheit der Mitarbeitenden überall schützen.

Altendorf: Ehrlicherweise muss man aber sagen, wir hatten keinerlei Erfahrung, wie man mit einer Epidemie umgeht – unsere Kolleginnen und Kollegen in Asien dagegen schon. Sonst sind in den Meetings meistens sie es, die zuhören und lernen möchten.
In der Corona-Pandemie war es auf einmal andersherum.

Wie haben Sie den Spagat zwischen Krisenmanagement und Strategieentwicklung hinbekommen?

Scheiber: Wir haben einen fünfjährigen Strategiezyklus, der 2020 ausgelaufen ist. Es war wichtig, dass wir in der Pandemie eine neue Strategie entwickelt und deren Umsetzung geplant haben. Die Menschen brauchen eine ­Perspektive, und das gilt natürlich auch für unsere Mitarbeitenden. Sie müssen Hoffnung haben, dass die Krise ­irgendwann überstanden ist und das Geschäft eine Zukunft hat. Deshalb haben wir die Strategieentwicklung durch­gezogen. Das hat sehr viel positive Energie gegeben, da wir uns proaktiv mit der Zukunft auseinandergesetzt und uns nicht ins Schneckenhaus zurückgezogen haben.

Altendorf: Wenn man der Krise ein Ende zuweist, dann gewinnt man immer auch Zuversicht. Die Menschen ­müssen wissen, es wird eine Zeit geben, in der wir die Krise überwunden haben. Das geht vorbei. Wir können nicht ­sagen, ob es sechs, zwölf oder achtzehn Monate dauert – aber es wird vorbeigehen.
Was bedeutet die Krise für Ihr Geschäft?

Scheiber: Für viele unserer Kundinnen und Kunden hatte die Pandemie dramatische Auswirkungen. Manche Segmente sind richtiggehend eingebrochen, andere geradezu explodiert. Das Geschäft mit pflanzlichen Lebensmittelnist enorm gewachsen. Wir sind in diesem Markt gut positioniert. Aber wir mussten dieses Wachstum erst einmal bewältigen. Die Lebensmittel-Branche ist sonst sehr stabil. Eine solche Dynamik haben wir noch nie erlebt.

Altendorf: Da hat bei den Konsumenten ein echter Bewusstseinswandel stattgefunden. Gesundheit, Ernährung, Umwelt – alle diese Themen haben enorm an Bedeutung gewonnen.

Scheiber: Corona hat ganz viel verändert, und dazu gehört die Erkenntnis, dass der Klimawandel die große Herausforderung der nächsten Jahre ist. Wenn die Industrie gute Lösungen findet, damit Kunden ihre Anlagen nachhaltiger, effizienter, umweltfreundlicher und damit ­profitabler betreiben können, ist das eine gute Nachricht: Die Industrie zerstört nicht die Umwelt, sie liefert Lösungen für unsere Umwelt­probleme.

Welche Lehren ziehen Sie aus der Krise?

Scheiber: Wir haben erlebt, wie dynamisch der Wandel ist – in ­Kommunikation, Technologie, Digitalisierung. Deshalb kommt es immer stärker auf die Fähigkeit an, Partnerschaften zu schmieden und die Zusammenarbeit zu suchen. Bühler ist ein Unternehmen von Ingenieurinnen und Ingenieuren. Wir haben immer alles selbst erfunden. Aber das ist kein Modell für die Zukunft. Unsere Welt ist so schnelllebig und die Veränderung derart breitgefächert, dass wir mit den besten Lieferanten und Partnerinnen zusammenarbeiten müssen – und dann gehen wir mit einer neuen Lösung gemeinsam zu den Kunden. Netzwerke sind superwichtig im 21. Jahrhundert.

Altendorf: Wir müssen uns im Unternehmen auf die ­Dinge konzentrieren, die wir gut können, und Nutzen für die Kunden schaffen. Deshalb denken wir heute in Öko­systemen. Die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten der Kommunikation und Kollaboration. In der Begegnung eins zu eins ist es schwierig, so ein Ökosystem mit Leben zu füllen. Wenn ich mit vielen gleichzeitig in Austausch treten kann, lässt sich dies viel einfacher erreichen.

Scheiber: Die Krise hat aber auch gezeigt, wie wichtig die physische Infrastruktur ist mit unseren über 100 Servicestationen weltweit. Diese Mitarbeitenden sind in den Märkten, in den Ländern; sie können sich dort bewegen, auch wenn die Grenzen geschlossen sind. Das lässt sich nicht digitalisieren.