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Joining forces

mjitaru — Thu, 17 Oct 2024 09:58:57 +0000

Kräfte bündeln llang Fr., 18.10.2024 - 10:11

News+Fakten

Kräfte bündeln

Ob Effizienz, Konformität oder Dekarbonisierung – Unternehmen in der Prozessindustrie stehen vor vielfältigen Herausforderungen. Um Kunden dabei noch besser zu unterstützen, haben Endress+Hauser und SICK eine strategische Partnerschaft in der Prozessautomatisierung geschlossen.

Text: Martin Raab

Fotografie: SICK, Endress+Hauser

Schon vor mehr als einem Jahr haben der deutsche Sensorspezialist SICK und Endress+Hauser die Absicht bekundet, ihre Kräfte in der Prozessautomatisierung zu bündeln. Im Sommer dieses Jahres haben Vertreter der beiden Familienunternehmen nun eine entsprechende Vereinbarung geschlossen. Stimmen die Kartellbehörden der Transaktion zu, kann die strategische Partnerschaft zum Jahreswechsel 2024/25 in Kraft treten.

Im Kern geht es darum, die Prozessanalyse- und Gas-Durchflussmesstechnik von SICK künftig ausschließlich über Endress+Hauser zu vertreiben. Dafür sollen zum Jahreswechsel rund 800 spezialisierte Vertriebs- und Servicemitarbeitende in 43 Ländern von SICK zu Endress+Hauser wechseln. Produktion und Entwicklung der Geräte übernimmt zum gleichen Zeitpunkt ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem beide Partner je 50 Prozent halten. Es wird an mehreren deutschen Standorten über 730 Mitarbeitende beschäftigen.

2 Viele Kunden in der Prozessindustrie nutzen schon heute sowohl Produkte von SICK als auch Endress+Hauser, um ihre Effizienz zu steigern.

1 Prozessanalysatoren und Gas-Durchflussmessgeräte von SICK sollen ab 2025 allein über Endress+Hauser vertrieben werden.

Breiteres Portfolio, umfassendere Kompetenz

Die Produktportfolios der beiden Unternehmen in der Prozesstechnik sind komplementär und ergänzen sich. Die Prozessanalysatoren und Gas-Durchflussmessgeräte von SICK werden vor allem in Abfallverbrennungsanlagen, Kraft-, Stahl- und Zementwerken, in der Öl- und Gasindustrie, in Anlagen der Chemie und Petrochemie sowie in maritimen Anwendungen eingesetzt, etwa für die Durchflussmessung von Erdgas und Wasserstoff oder zur Emissionsmessung bei der Rauchgasreinigung.

Ziel der Partnerschaft ist es, die Kunden in der Prozessindustrie noch besser dabei zu unterstützen, ihre Effizienz und Nachhaltigkeit zu steigern. Sie sollen von einem breiteren Lösungsangebot und einer höheren Innovationsgeschwindigkeit profitieren. Schon bisher haben beide Firmen immer wieder auftrags-, projekt- und kundenbezogen kooperiert. Über das globale Endress+Hauser Vertriebsnetz können künftig zusätzliche Kunden angesprochen, weitere Branchen erreicht und neue Anwendungsgebiete erschlossen werden. Um Innovationen voranzutreiben und Synergien zu nutzen, wird das Gemeinschaftsunternehmen für Produktion und Entwicklung sich mit den Kompetenzzentren von Endress+Hauser eng vernetzen.

Partner haben viele Gemeinsamkeiten

Als Familienunternehmen teilen SICK und Endress+Hauser ein ähnliches Wertegerüst, eine Firmenkultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt, sowie eine langfristige strategische Ausrichtung. Beide Unternehmen begreifen die nachhaltige Transformation der Prozessindustrie als Chance für ihr Geschäft. Gemeinsam möchten sie ihre Kunden bei wichtigen Themen wie Energie- und Ressourceneffizienz unterstützen und sie langfristig bei der Dekarbonisierung ihrer Produktionsprozesse begleiten.

Beide Seiten arbeiten derzeit mit hoher Priorität daran, den nahtlosen Übergang des Geschäfts vorzubereiten. Bis zum Closing werden SICK und Endress+Hauser ihre Kunden in der Prozessautomatisierung weiter unabhängig voneinander unterstützen. Das starke Kerngeschäft der Fabrik- und Logistikautomation von SICK bleibt von dem vereinbarten Zusammenschluss mit Endress+Hauser unberührt und wird durch eine stärkere Fokussierung profitieren.

Intelligente Sensorlösungen

In Verbindung mit präziser Optik und intelligenter Elektronik löst Licht eine Vielzahl von Aufgaben: Dieses Potenzial erkannte Dr. e.h. Erwin Sick schon früh und gründete 1946 ein eigenes Unternehmen. Zu den ersten Produkten zählte ein Lichtvorhang, der Arbeitsunfälle an Maschinen verhindert. Seitdem entwickelte sich SICK zu einem der weltweit führenden Anbieter intelligenter Sensoren und Lösungen für die industrielle Automation. Heute zählt das Unternehmen mit Sitz im süddeutschen Waldkirch zu den Technologie- und Marktführern. Es ist mit 60 Tochtergesellschaften und Beteiligungen sowie zahlreichen Vertretungen rund um den Globus präsent. SICK beschäftigt mehr als 12.000 Mitarbeitende weltweit und erzielte im Geschäftsjahr 2023 einen Konzernumsatz von 2,3 Milliarden Euro. Im Kern des Geschäfts stehen die Fabrik- und Logistikautomation, wo SICK über 80 Prozent des Umsatzes generiert.

2023

OKTOBER: Gemeinsame Absichtserklärung von SICK und Endress+Hauser über eine strategische Partnerschaft in der Prozessautomatisierung.

Prüfung der Möglichkeit einer engen Zusammenarbeit; Entwurf eines Geschäftsmodells für die Vermarktung der Prozesstechnik über Endress+Hauser

2024

JULI: Nach dem Ja der beiden Aufsichtsgremien unterzeichnen SICK und Endress+Hauser den Vertrag über eine strategische Partnerschaft.

Vorbereitung der Systeme und Prozesse für die Integration; Bildung eines Joint Ventures für Produktion und Entwicklung.

2025

JANUAR: Das Joint Venture nimmt seine Arbeit auf, der Vertrieb von Prozesstechnik erfolgt ausschließlich über Endress+Hauser.

Stark im Wandel Unternehmen

Achieving more together

smanetsch — Tue, 08 Oct 2024 06:26:24 +0000

Gemeinsam mehr erreichen smanetsch Di., 08.10.2024 - 08:52

Menschen+Kultur

Gemeinsam mehr erreichen

Warum bündeln SICK und Endress+Hauser ihre Kräfte in der Prozessautomatisierung? Welchen Nutzen ziehen Kunden aus der Kooperation? Und was braucht die Partnerschaft, um erfolgreich zu sein? Mats Gökstorp und Peter Selders geben Antworten.

Fragen: Martin Raab

Fotografie: Andreas Mader

Herr Gökstorp, was hat Sie bewogen, in der Prozessautomation den Schulterschluss mit einem anderen Unternehmen zu suchen?

Gökstorp: Wir sehen eine rasante und globale Veränderung in vielen Industrieunternehmen. Hohe Energiekosten, verbindliche Nachhaltigkeitsziele, politische, aber auch gesellschaftliche Erwartungen treiben enorme Transformationsprozesse voran. Unternehmen wollen und müssen ihre Produktionsprozesse also umbauen und energieeffizienter gestalten. Gleichzeitig können es sich Unternehmen nicht leisten, ihre Rentabilität aus den Augen zu verlieren, um in diesem Wandel erfolgreich zu sein. Darin sehen wir für uns eine große Marktchance. Gleichzeitig ist es so, dass die Prozessautomation bei SICK einen eher kleinen Teil ausmacht. Unser Kerngeschäft ist die Fabrik- und Logistikautomation, in diesen beiden Feldern generieren wir über 80 Prozent unseres Umsatzes. Deshalb sind wir zum Schluss gekommen, dass eine strategische Partnerschaft aus technologischer wie vertrieblicher Sicht sinnvoll ist. Und dass wir mit einem passenden Partner unsere Kunden besser unterstützen und von den Wachstumschancen stärker profitieren können.

Was hat dabei für Endress+Hauser als Partner gesprochen?

Gökstorp: Das war aus mindestens zwei Gründen sehr naheliegend: Zum einen ist Endress+Hauser genauso wie SICK in den eigenen Anwendungen technologisch führend – und die bestehenden Produktportfolios ergänzen sich sehr gut. Zum anderen sind sich die Unternehmen in vielen Dingen sehr ähnlich. Ich war also von Anfang an sicher, dass es technologisch, kulturell und menschlich passen würde, und das hat sich auf dem Weg zur Gründung der Partnerschaft auch bestätigt.

Herr Selders, warum ist es für Endress+Hauser sinnvoll, diesen Weg der Partnerschaft zu gehen?

Selders: Ganz einfach: Weil eins plus eins in diesem Fall mehr als zwei ergibt. Wir haben die Möglichkeit einer engen Zusammenarbeit sorgfältig geprüft und sind zum Schluss gekommen, dass das Bündeln unserer Kräfte in der Prozessautomatisierung beiden Seiten großen Nutzen bringt. Diese strategische Partnerschaft eröffnet Chancen für Wachstum und Entwicklung. Wir können gemeinsam in überschaubarer Zeit mehr erreichen als jedes Unternehmen für sich allein.

Endress+Hauser und SICK haben schon bisher auftrags-, kunden- und projektbezogen zusammengearbeitet. Was bedeutet die Partnerschaft darüber hinaus?

Selders: Wir haben bei Endress+Hauser Partnerschaften immer als Möglichkeit verstanden, miteinander etwas Neues aufzubauen; das ist in einer situationsbezogenen Zusammenarbeit nicht möglich. Wir wollen in der Partnerschaft gemeinsam wachsen und uns langfristig weiterentwickeln, indem wir durch Kooperation und in der Vernetzung, durch das Zusammenwirken der Menschen, Mehrwert schaffen für unsere Kunden. Technologie und Produkte sind wichtig, sie bilden die Grundlage unseres Geschäfts. Aber entscheidend sind die Menschen. Sie machen den Unterschied. Sie bringen sich mit ihrem Wissen und Können ein und mit ihrer Persönlichkeit. Darauf freuen wir uns!

Gökstorp: Unser gemeinsames Ziel ist, die Kunden entlang der gesamten Wertschöpfungskette möglichst gut zu unterstützen. Wir wollen zusammen erstklassige Technologien und Dienstleistungen anbieten, um die Herausforderungen der Kunden optimal zu lösen. Gleichzeitig legen wir ein besonderes Augenmerk auf die Mitarbeitenden. Mein Ziel war auch immer, dass wir für die Mitarbeitenden gute Lösungen finden. Nur dann kann die Partnerschaft ein Erfolg werden.

„Wir wollen in der Partnerschaft gemeinsam wachsen und uns langfristig weiterentwickeln, indem wir durch Kooperation und in der Vernetzung, durch das Zusammenwirken der Menschen, Mehrwert schaffen für unsere Kunden.“

Peter Selders

CEO der Endress+Hauser Gruppe

Mit Weitblick unterwegs

Der Physiker Dr. Peter Selders (54) ist seit 2024 CEO der Endress+Hauser Gruppe. Zuvor hatte er 20 Jahre lang im Kompetenzzentrum der Gruppe für Füllstands- und Druckmesstechnik im süddeutschen Maulburg gearbeitet, dessen Geschäftsführer er seit 2019 war. In Anlehnung an den Bergsteiger Rainer Petek sagt er: „Wir überschätzen unsere Möglichkeit, Dinge zu planen, und unterschätzen unsere Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen.“ Unabdingbar ist für den passionierten Wanderer aber eine gute Vorbereitung – etwa, wenn er in den Bergen unterwegs ist.

Die Partnerschaft wird das Angebot von Endress+Hauser um Prozessanalyse- und Gas-Durchflussmesstechnik von SICK erweitern. Welche Vorteile haben die Kunden hiervon?

Selders: Unseren Kunden geht es darum, ihre Prozesse zu verbessern und ihre Effizienz zu erhöhen. Wenn wir dafür mehr Produkte aus einer Hand liefern, machen wir ihnen das Leben leichter. Die Gas-Durchflussmessgeräte von SICK ermöglichen zum Beispiel den Umstieg auf emissionsarme und auch nicht-fossile Energieträger; mit den Prozessanalysatoren lassen sich Emissionen zuverlässig überwachen. Diese Produkte ergänzen unser Portfolio in idealer Weise. Sie sind, wie unsere eigenen Produkte, qualitativ hochwertig und in ihren jeweiligen Anwendungen führend.
Um die Produktion und Weiterentwicklung der SICK-Prozesstechnik wird sich ein gemeinsames Unternehmen kümmern.

Was dürfen die Kunden von dieser Kooperation erwarten?

Gökstorp: Die Kunden werden einen professionellen Partner erleben, der die Stärken von Endress+Hauser und SICK vereint. Sie werden von einer Reihe neuer Lösungen in den Bereichen Emissionsüberwachung und Durchflusslösungen profitieren sowie von professioneller Beratung, um die beste Lösung für ihre Bedürfnisse zu finden.

Selders: Das Joint Venture wird in unser Netzwerk für Innovation, Produktion und Logistik eingebunden. Wir wollen auf mittlere Sicht durch Austausch und Zusammenarbeit gemeinsam an Dynamik gewinnen und Synergien heben. Aber erst einmal steht die Integration in die neuen Strukturen im Vordergrund. Das gegenseitige Kennenlernen, das Knüpfen von Kontakten und der Aufbau von Vertrauen. Wir begeben uns hier gemeinsam auf eine Reise.

Vertrieb und Service werden künftig über Endress+Hauser erfolgen. Was hat Sie dazu bewogen, die Vertriebs- und Serviceteams zu integrieren?

Selders: Eine gemeinsame Vertriebsorganisation bietet viele Möglichkeiten. Über unser globales Netzwerk können wir neue Kunden für die Prozessanalysatoren und Gas-Durchflussmessgeräte von SICK erreichen, Zugang zu weiteren Branchen schaffen und neue Anwendungsfelder erschließen. Zugleich sehen wir durch die SICK-Prozesstechnik auch mehr Chancen für unser aktuelles Portfolio. Voraussetzung dafür ist, dass die Spezialisten für alle diese Produkte sehr eng zusammenarbeiten, sich austauschen und abstimmen. Das erfordert eine übergreifende Organisation und auch eine gemeinsame IT-Infrastruktur. Überhaupt spielen digitale Plattformen und ein nahtloser Service eine immer wichtigere Rolle in der Interaktion mit Kunden. Deshalb ergibt diese tiefe Integration auf der Vertriebs- und Serviceseite in hohem Maße Sinn.

Gökstorp: Die Zusammenführung von Vertrieb und Service ist richtig und wichtig. Nur so können wir das gewaltige Know-how beider Unternehmen wirklich bündeln und unsere Kunden umfassender beraten und unterstützen. Gerade bei all den neuen Anwendungen, die die Industrie braucht, wird diese Zusammenführung für unsere Kunden von Vorteil sein.

„Dass die Produktportfolios komplementär sind, war eine Grundvoraussetzung für die Partnerschaft. Ohne eine gemeinsame kulturelle und wertebezogene Basis wären wir aber sicher nicht zusammengekommen.“

Mats Gökstorp

Vorsitzender des Vorstands der SICK AG

Innovativ aus Leidenschaft

Der Informatiker und Ingenieur Dr. Mats Gökstorp (59) hat in seiner Heimat Schweden sowie in den USA studiert. Seine Karriere begann er bei einem schwedischen Start-up, das 2003 vom Sensorspezialisten SICK übernommen wurde. Seit 2007 arbeitet er für den Konzern in Deutschland. 2013 wurde Mats Gökstorp in den Vorstand der SICK AG berufen, dessen Vorsitzender er seit 2021 ist. Das Unternehmen habe sich den Geist eines Start-ups bewahrt, sagt er: „Wir sind Entwicklerinnen und Entwickler. Wir sind leidenschaftlich daran interessiert, Technologie für das Gute einzusetzen.“

Der Vertrag ist im Sommer unterschrieben worden. Welche Aufgaben und Herausforderungen müssen bis zum Vollzug noch bewältigt werden?

Gökstorp: Zunächst einmal bin ich den vielen Kolleginnen und Kollegen auf beiden Seiten sehr dankbar, die die Unterzeichnung des Vertrags vorbereitet haben. Nun geht es darum, alles Nötige in die Wege zu leiten, damit das gemeinsame Unternehmen seinen Betrieb aufnehmen kann. Ganz konkrete Dinge rücken nun in den Fokus, zum Beispiel die Gestaltung der IT-Landschaft des Joint Ventures. Im Sinne unserer Kunden tun wir alles, damit wir das Geschäft nahtlos weiterführen können. Und natürlich bereiten wir den Wechsel unserer Experten aus Vertrieb und Service zu Endress+Hauser vor. Mir persönlich ist sehr wichtig, dass der Wechsel für die Menschen gut gelingt.

Beide Unternehmen betreten mit dieser engen Kooperation Neuland. Was hat Sie überzeugt, dass die Partnerschaft erfolgreich sein wird?

Gökstorp: Wie erwähnt, arbeiten Endress+Hauser und SICK bereits seit vielen Jahren vertrauensvoll zusammen. Dass die bestehenden Produktportfolios technologisch komplementär sind, war eine Grundvoraussetzung für die Partnerschaft. Ohne eine gemeinsame kulturelle und wertebezogene Basis wären wir aber sicher nicht zusammengekommen. Letztlich gestalten Menschen solche Partnerschaften und führen sie auch zum Erfolg.

Selders: Unsere beiden Unternehmen verbindet so viel! Nicht zuletzt teilen wir die Überzeugung, dass wir mit unserer Arbeit zur Lösung großer gesellschaftlicher Aufgaben beitragen. Sowohl SICK als auch Endress+Hauser begreifen die nachhaltige Transformation als Chance. Dazu kommt, dass wir unsere Kräfte aus einer Position der Stärke heraus bündeln. Beide Unternehmen sind für sich erfolgreich am Markt. Aber wir sind überzeugt, dass wir gemeinsam mehr erreichen können: für unsere Kunden, für unsere Mitarbeitenden und für unsere Unternehmen. Darin hat uns die – trotz der Herausforderungen – immer konstruktive und zukunftsgerichtete Zusammenarbeit zur Vorbereitung der Vertragsunterzeichnung bestärkt.

Wenn wir uns in fünf Jahren wieder zu einem Gespräch treffen: Was wünschen Sie sich, das Sie dann über diese Partnerschaft sagen können?

Selders: Dass wir zurückschauen und sagen: Wir haben damals richtig entschieden. Wir haben zum richtigen Zeitpunkt gehandelt, um unsere Kunden gut in eine nachhaltige Zukunft zu begleiten – und die Themen, die sich uns in der Kooperation gestellt haben, gemeinsam gelöst.

Gökstorp: Ich möchte sagen können, dass wir für die Kunden und für die Mitarbeitenden bei SICK und Endress+Hauser eine zukunftsweisende und weitsichtige Entscheidung getroffen haben. Kunden, Mitarbeitende und auch die Gesellschaft sollen von unserer strategischen Partnerschaft langfristig profitieren, weil wir die vorhandenen Marktchancen genutzt haben. Und ich bin überzeugt, dass wir das gemeinsam erreichen werden.

Stark im Wandel Unternehmen

A never-ending story

smanetsch — Wed, 29 Mar 2023 05:38:46 +0000

Kein Ende in Sicht smanetsch Mi., 29.03.2023 - 08:29

Menschen+Kultur

Kein Ende in Sicht

Endress+Hauser kann in hundert Jahren noch blühen – und die Familie Verantwortung tragen, ohne selbst im Unternehmen aktiv zu sein: Verwaltungsratspräsident Klaus Endress und CEO Matthias Altendorf über Vergangenheit und Zukunft des Familienunternehmens.

Fragen: Martin Raab, Alexander Marzahn

Fotografie: Andreas Mader

Herr Endress, Endress+Hauser ist eben 70 Jahre alt geworden. Altert ein Unternehmen wie ein Mensch – oder gibt es ein Elixier, das eine Firma jung und kräftig erhält?

Endress: Wir Menschen werden hoffentlich alt, aber uns sind biologische Grenzen gesetzt. Bei Unternehmen ist das anders. Ich beschreibe sie gerne als eine Ansammlung vieler schöner Dinge: Gebäude wie jenes, in dem wir sitzen, Anlagen, Produkte, Abläufe, Strategien … alles, was man in einem Unternehmen braucht. Aber es sind nur Dinge. Sie bewegen sich nicht von selbst, sie werden bewegt durch Menschen – nämlich durch die Kunden, die Mitarbeitenden und die Gesellschafter. Wenn diese gut miteinander arbeiten und auskommen, geht es auch dem Unternehmen gut. Kunden, Mitarbeitende und Gesellschafter werden ebenfalls älter, und andere, jüngere Menschen folgen ihnen nach. Das geht immer so weiter, und genau deswegen hat das Unternehmen keine Altersgrenze.

Was braucht es, damit das so funktioniert?

Endress: Wichtig sind die Gesellschafter – die Familie. Sie muss sich einig sein. Dafür müssen Gemeinsamkeiten und Zusammenhalt gepflegt werden. Deshalb haben wir uns schon 2006 eine Familiencharta gegeben mit gemeinsam definierten Regeln für das Miteinander in der Familie und im Verhältnis zum Unternehmen. Verschiedene Institutionen sorgen dafür, dass das Werk lebendig bleibt, lebt.

Herr Altendorf, Endress+Hauser legt auch für 2022 gute Zahlen vor – trotz angespannter Liefer- und Logistikketten, trotz Energiemangel und Krieg in Europa, trotz Inflation und Zinsanstieg in vielen Ländern. Was steht hinter diesem Erfolg?

Altendorf: Es sind die Dinge, die uns schon in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben: Zum einen unsere Mitarbeitenden, die engagiert, kompetent und flexibel mit allen Herausforderungen umgehen. Zum anderen sind es die leistungsfähigen Strukturen, die wir über viele Jahre und Jahrzehnte aufgebaut und weiterentwickelt haben. Beides hat es uns ermöglicht, trotz aller Widrigkeiten erfolgreich zu arbeiten und lieferfähig zu bleiben.

Was ist notwendig, damit sich das Unternehmen auch in Zukunft gut entwickeln kann?

Altendorf: Das ist wie bei jedem Team, das erfolgreich sein will: Wir müssen uns auf das konzentrieren, was wir beeinflussen können – nahe an den Kunden bleiben, innovative Produkte entwickeln, hervorragende Produktions- und Logistiknetzwerke unterhalten. Unsere Unternehmenskultur hilft uns dabei. Und heute, mit den Erfahrungen der Pandemie, würde ich noch betonen, dass das Wir wichtiger ist als das Ich. Der Zusammenhalt macht uns wettbewerbsfähig.

Bindeglied zur Familie

Dr. h. c. Klaus Endress (Jahrgang 1948) hat ein Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Technischen Universität Berlin absolviert. Er trat 1979 ins väterliche Unternehmen ein und übernahm 1995 die Leitung der Firmengruppe. 2014 wechselte er als Präsident in den Verwaltungsrat. Klaus Endress ist verheiratet und Vater zweier erwachsener Kinder. Wann immer möglich, zieht es den passionierten Reiter und Mountainbiker in die Natur, häufig begleitet von Hündin Maya.

„Das Gefühl der Verantwortung, der Spirit of Endress+Hauser, das Wissen über unser Geschäft und die Produkte: Das muss weiterleben in den Köpfen der Familie Endress.“

Klaus Endress

Verwaltungsratspräsident der Endress+Hauser Gruppe

Wenn Sie zehn Jahre zurückblicken, was hat sich seitdem am stärksten verändert?

Endress: Damals war unser strategischer Fokus auf die Biotechnologie noch neu. Während der Finanzkrise war das die einzige Branche, die weiter geboomt hat. Aber wir waren dort ein Niemand. Deshalb haben wir uns auf den Weg gemacht. Wir haben das Arbeitsgebiet Analyse gestärkt und Kompetenz in der komplexen Analyse aufgebaut. Und wir haben viel gelernt über die Branche und die Prozesse. Das alles war harte Arbeit. Aber sie hat sich gelohnt. Das ist in der Pandemie sichtbar geworden. In allen Anlagen für Corona-Impfstoffe sind unsere Produkte dominant vertreten. Wir sind heute jemand in der Biotechnologie! Außerdem hat sich im Vergleich zu früher die Zusammenarbeit im Unternehmen wesentlich verbessert. Da hat Herr Altendorf Dinge erreicht, die mir nicht mehr gelungen sind …

Altendorf: … bei mir werden es andere Themen sein, an denen ich gearbeitet habe, aber die ich nicht zu Ende bringen kann.

Endress: Auch vom Ziel, als ein Unternehmen aufzutreten, waren wir noch deutlich entfernt. Das wird hoffentlich jetzt ganz gelingen. Ja, es ist eine Menge geschehen in den letzten zehn Jahren – und das ist auch gut so!

Endress+Hauser ist im gleichen Zeitraum stark gewachsen. Wie ist das gelungen?

Altendorf: Wir haben das Gute der Vergangenheit einfach immer weiterentwickelt. Die wesentlichen Strukturen sind ja unverändert geblieben. Vieles war gewissermaßen schon vorgespurt. Ich habe Dinge vielleicht verfeinert, noch einmal neu durchdacht oder andere Ansätze eingebracht. Aber die Erfolgsfaktoren sind dieselben.

Welche sind das?

Altendorf: Die Kundennähe war immer eine Stärke von Endress+Hauser. Die Digitalisierung hat die Perspektive auf das Thema erweitert, aber der Grundsatz ist unverändert. Unser Angebot zeichnet sich auch seit jeher durch hohe Qualität und innovative Produkte aus. Den Vertrieb haben wir früh internationalisiert, später in wichtigen Regionen vertrieblichen Support etabliert. Ab Mitte der 90er-Jahre haben wir die Produktion internationalisiert – aus der Region, für die Region. Das ist sicher ein wichtiger Erfolgsfaktor. Außerdem ist es uns trotz des Wachstums gelungen, auch kleinere Unternehmen gut in die Gruppe zu integrieren. Das ist möglich, weil wir den Menschen Vertrauen schenken und weil sie Vertrauen in uns haben. Und das bekommt man über gute Führungskultur und gute Führungskräfte hin.

Sie haben jetzt vieles aufgezählt … Was zeichnet Endress+Hauser gegenüber anderen Unternehmen aus?

Altendorf: Man muss jedes Unternehmen für sich betrachten und auch das Ökosystem, in dem es sich bewegt. Aber ich bin überzeugt: Eine hervorragende Firmenkultur und eine gelebte Nähe zu den Kunden sind immer grundlegend für den Erfolg eines Unternehmens, unabhängig von Branche und Region. Wir haben bei Endress+Hauser immer die Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein Unternehmen besteht aus Menschen, und diese Menschen machen den Unterschied. Das alles steckt seit 70 Jahren in diesem Unternehmen. Dahinter stehen jahrzehntelange Arbeit und hohe Investitionen – in Menschen, Gebäude, Systeme, Netzwerke … Das kann niemand einfach so kopieren. Bei Endress+Hauser können wir vieles gut machen, weil wir Eigentümer haben, die in langen Linien denken. Die dem Unternehmen Wissen, Wärme, Werte und auch Schutz bieten. Und die Respekt zeigen vor der Leistung der Menschen.

Im Unternehmen verwurzelt

Matthias Altendorf (Jahrgang 1967) hat seine Karriere bei Endress+Hauser mit einer Lehre als Mechaniker begonnen, an die sich Studium, Auslandsaufenthalt und Weiterbildung anschlossen. 2009 wurde er ins Executive Board berufen, 2014 übernahm er die Leitung der Firmengruppe. Ausgleich findet Matthias Altendorf beim Segeln, im Schachspiel, auf dem Motorrad und bei der Waldarbeit. Reisen, Kunst und Lesen sind weitere Hobbys. Matthias Altendorf ist verheiratet und Vater eines erwachsenen Sohnes.

„Eine hervorragende Firmenkultur und eine gelebte Nähe zu den Kunden sind immer grundlegend für den Erfolg eines Unternehmens, unabhängig von Branche und Region.“

Matthias Altendorf

CEO der Endress+Hauser Gruppe

Wichtig für ein Unternehmen sind auch die Personen an der Spitze. Herr Endress, Sie haben einmal gesagt, dass Sie Ihre Sache dann erst gut gemacht haben, wenn Sie einen guten Nachfolger haben. Gilt das auch, wenn Sie zum Jahresende den Verwaltungsrat verlassen?

Endress: Mit meinem Nachfolger als CEO, der ein guter Nachfolger war und ist, hat das wunderbar funktioniert. Aber dann ist da immer die Frage: Wie geht
es weiter? Ich weiß seit zehn Jahren, dass ich mit Erreichen der Altersgrenze von 75 einen guten Nachfolger brauche. Ich habe viel darüber nachgedacht und meinen Wunschkandidaten gefunden: Matthias Altendorf. Er kennt unser Unternehmen seit 35 Jahren. Seit fast einem Jahrzehnt führt er die Firmengruppe mit Umsicht und Erfolg. Und er steht für die Werte, die Endress+Hauser ausmachen. Wir haben über viele Jahre gut zusammengearbeitet und vertrauen einander. Deshalb bin ich froh, dass Herr Altendorf diesem Schritt zugestimmt hat, in den Verwaltungsrat einzutreten und dort das Präsidium zu übernehmen.

Das war aber nicht allein Ihre Entscheidung …

Endress: Ja, das darf auch nicht sein. Die Entscheidung ist im Kreis des Familienrats gefallen, in gutem Einvernehmen mit den Gesellschaftern, dem Verwaltungsrat sowie der gesamten Familie. Dem sind viele Überlegungen und Gespräche vorausgegangen. Das hat sich über die Zeit entwickelt.

Das heißt aber auch, dass eine neue Lücke gefüllt werden muss …

Endress: Interne Nachfolgen haben den Vorteil, dass wir die Menschen gut kennen, häufig über viele Jahre. Das senkt das Risiko. Der Nachteil ist, dass sich Lücken auftun, die wir wieder schließen müssen. Und Herr Altendorf reißt eine große Lücke. Der Chef der Gruppe trägt die operative Verantwortung. Das ist eine große Last. Endress+Hauser ist ein technikorientiertes Unternehmen. Deshalb muss der CEO nicht nur Betriebswirtschaft beherrschen, sondern auch unsere Technologien verstehen und unsere Märkte kennen. Schließlich muss er sehen, wo sich neue Möglichkeiten auftun und wir zusätzliche Kunden finden können. In diese Rolle hineinzuwachsen, ist anspruchsvoll. Aber mit Herrn Altendorf war ich einer Meinung, dass wir das einer Person zutrauen: dem Chef unseres Kompetenzzentrums für Füllstands- und Druckmesstechnik, Dr. Peter Selders. Er führt eine unserer größten Aktivitäten, die weltweit verankert ist, seit Jahren mit Erfolg. Und auch er ist bereit.

Altendorf: Ich bin zutiefst überzeugt: So, wie wir diese Nachfolge geregelt haben, ist es vorbildlich. Wir haben uns immer wieder intensiv mit diesen Fragen auseinandergesetzt. Wenn uns das jetzt noch einmal so gut gelingt, wie uns das beim Übergang von Herrn Endress auf mich gelungen ist, dann haben wir beide alles richtig gemacht …

Endress: … und dem Unternehmen gutgetan.

Was bedeutet diese Entscheidung für Sie, Herr Altendorf?

Altendorf: Ein wichtiger Aspekt für mich ist: Ich kann jetzt, wenn die Gesundheit mitmacht, noch einmal zwölf Jahre lang helfen, dieses Unternehmen in die nächste Generation zu begleiten. Mit all meinem Wissen, Können und Einsatz. Und dann tragen hoffentlich die jungen Familienmitglieder und eine neue Management-Generation diese Gedanken weiter.

Was bedeutet der Wechsel im Verwaltungsratspräsidium für die Familie?

Altendorf: Auch wenn der Präsident kein Mitglied der Familie ist, sollen im Verwaltungsrat immer zwei Vertreter der Familie sitzen. Damit kann die Familie weiter gestaltend und prägend auf das Unternehmen einwirken. Niemand kann die Familie besser im Verwaltungsrat vertreten als die Familie selbst.

Endress: Steven Endress, der ältere Sohn meines ältesten Bruders, wird die Verantwortung für Endress+Hauser Großbritannien übergeben und sich künftig im Verwaltungsrat engagieren. Es ist schade, dass er das operative Geschäft verlässt, denn er hat seine Sache gut gemacht. Aber natürlich freuen wir uns, dass er in den Verwaltungsrat geht. Auch dort kann er seine operative Erfahrung einbringen.

Was heißt es, wenn kein Familienmitglied mehr im eigentlichen Geschäft mitarbeitet?

Endress: Die Gesellschafter müssen immer Verantwortung für das Unternehmen tragen. Sie müssen dafür nicht im Unternehmen operativ tätig sein … aktiv aber schon! Das Gefühl der Verantwortung, der Spirit of Endress+Hauser, das Wissen über unser Geschäft und die Produkte: Das muss weiterleben in den Köpfen der Familie Endress. Neben Sandra Genge und Steven Endress hat sich auch meine Tochter Sarah auf den Weg gemacht. Die drei sind unterschiedlich weit auf diesem Weg; Sandra und Steven als Verwaltungsräte, Sarah als Präsidentin der Georg H. Endress Stiftung. Sie sollen mehr und mehr in das Unternehmen hineinwachsen, an Events teilnehmen, für unsere Mitarbeitenden sichtbar und ansprechbar sein – und als Ambassador die Fackel weitertragen. Und es werden weitere Mitglieder dazustoßen. Möglicherweise findet sich aus diesem Kreis dann wieder jemand für eine operative Rolle. Das Buch ist noch aufgeschlagen!

Dann lassen Sie uns noch einmal nach vorn schauen … In den Nachrichten ist viel von Krise die Rede. Wie zuversichtlich gehen Sie ins Jubiläumsjahr, Herr Altendorf?

Altendorf: Ich bin immer zuversichtlich! Und wir können auch zuversichtlich sein. Wir hatten ein gutes Jahr 2022, und wir haben viele Bestellungen für das laufende Jahr. Natürlich werden Inflation und Zinserhöhungen irgendwann zu konjunktureller Abkühlung führen. Vieles wird davon abhängen, wie schnell der chinesische Markt sich von den Folgen der Pandemie erholt und wie stark die Zinserhöhungen die amerikanische Wirtschaft treffen. Sobald diese beiden Lokomotiven wieder Fahrt aufnehmen, wird die Weltkonjunktur anziehen. Was wie ein Nebel über Europa hängt, ist der Krieg in der Ukraine. Wir müssen abwarten, was sich daraus entwickelt. Wir können nur beeinflussen, was in unseren Händen liegt: Kundennähe, innovative Produkte, gute Logistik … Wir haben viel investiert und werden das weiter tun. Wir sind auf Wachstum programmiert!

Sie teilen diese Zuversicht, Herr Endress?

Endress: Selbstverständlich! Natürlich fragen wir uns nach so vielen erfolgreichen Jahren in Reihe, ob wir das noch einmal toppen können. Anderen Unternehmen geht es auch nicht schlecht. Aber nicht vielen geht es so gut wie Endress+Hauser. Das ist schon besonders! Dieses Jahr wird uns sicher der Auftragsbestand helfen. Und dann müssen wir, wie Herr Altendorf sagt, flexibel und kundenorientiert auf das aufbauen, was wir gut gemacht haben in der Vergangenheit. Auf Dauer wird das aber nicht reichen, da brauchen wir neue Kunden. Die brauchen wir immer wieder aufs Neue … wir müssen sie nur finden! Überlegungen und Chancen dazu gibt es aber viele. Da bin ich sehr zuversichtlich. Ich sage in meinen Vorträgen immer: In hundert Jahren wird uns die Arbeit – gut bezahlte Arbeit – nicht ausgehen, solange wir unseren Fokus auf Markt und Kunden bewahren und uns immer weiter verbessern. Dann sehe ich überhaupt kein Ende!

Unternehmenskultur Unternehmen Stark im Wandel Führung Gesellschafterfamilie

„Die Familie muss sich aktiv engagieren“

smanetsch — Fri, 30 Sep 2022 11:54:15 +0000

„Die Familie muss sich aktiv engagieren“ smanetsch Fr., 30.09.2022 - 13:54

Menschen+Kultur

„Die Familie muss sich aktiv engagieren“

Die Familie Endress steht vor einem Generationenwechsel. Wie will die wachsende Gesellschafterfamilie das Unternehmen in Zukunft prägen? Und wie kann die junge Generation in ihre Verantwortung hineinwachsen? Darüber sprechen die neue Verwaltungsrätin Sandra Genge und CEO Matthias Altendorf.

Fragen: Martin Raab

Fotografie: Andreas Mader

Die Corona-Pandemie ist noch nicht überwunden; mit dem Krieg in der Ukraine ist die nächste Krise dazugekommen. Hat dies Ihren Start als Verwaltungsrätin überschattet, Frau Genge?

Genge: Beide Ereignisse machen mich persönlich sehr nachdenklich. Sie zeigen uns, wie fragil unsere Welt ist. Das sind wir, die Generationen der Nachkriegszeit, nicht gewohnt; wir sind ja sehr behütet aufgewachsen. Meinen Start haben die Corona-Pandemie und der Krieg in der Ukraine nicht überschattet. Im Gegenteil, es sind schwierige und wichtige Fragen im Verwaltungsrat debattiert worden. Wir zeigen, was wir als Familienunternehmen anders machen können als andere Unternehmen.

Nämlich?

Genge: Als Familienunternehmen steht bei uns nicht der kurzfristige ökonomische Erfolg im Fokus. Für uns ist nachhaltiger Erfolg wichtig, der allen Stakeholdern dient – also auch unseren Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern. Wir stellen uns auch in schwierigen Zeiten unserer Verantwortung.

Altendorf: Weil wir auch in guten Zeiten solide wirtschaften, steht Endress+Hauser auf einem stabilen Fundament. Unser Geschäft ist breit abgestützt über Regionen und Branchen; wir sind nicht von einzelnen Märkten abhängig. Wir verfolgen langfristige Ziele und teilen starke Werte. Wir haben Kunden, die sich auf unsere Unterstützung verlassen, und Mitarbeitende, die sich für unsere gemeinsamen Ziele engagieren. Und wir haben Gesellschafter, die uns vertrauen, dass wir auch in schwierigen Situationen das Beste für Endress+Hauser erreichen.

Vertreterin der jungen Generation

Sandra Genge ist seit 2022 Verwaltungsrätin der Endress+Hauser Gruppe; seit 2006 vertritt sie die jüngere Generation im Familienrat, einem Bindeglied zwischen Gesellschafterfamilie und Unternehmen. Die Medienwissenschaftlerin und eidgenössisch diplomierte Marketing- und Kommunikationsleiterin arbeitet als selbstständige Design- und Kommunikationsberaterin. Ein Schlüsselerlebnis für die Enkelin des Firmengründers war die Moderation der 60-Jahr-Feier von Endress+Hauser in Basel: „Als ich in die Gesichter von über 5.000 Mitarbeitenden geblickt habe, ist mir bewusst geworden, welche Verantwortung wir als Gesellschafterfamilie tragen – und dass wir alles dafür tun müssen, dieser Verantwortung gerecht zu werden.“ Sandra Genge (Jahrgang 1977) ist Mutter dreier Kinder. Ausgleich gibt ihr das Joggen in der Natur. Seit ihrer Kindheit findet sie Inspiration und Entspannung beim Reisen – früher oft mit ihrem Großvater, heute mit der Familie. „Reisen öffnet den Geist und das Herz. Es lehrt Respekt vor anderen Menschen, Kulturen und Religionen. Wie Mark Twain sagte: ,Man muss reisen, um zu lernen.‘ “

Interview

Sandra Genge und Matthias Altendorf

Sie vertreten im Verwaltungsrat die Interessen der Gesellschafterfamilie, Frau Genge. Worin bestehen diese Interessen?

Genge: Das lässt sich kurz und knapp auf den Punkt bringen: Das Hauptinteresse der Familie Endress liegt darin, dass Endress+Hauser ein erfolgreiches Familienunternehmen bleibt. In diesem Zusammenhang sind mir und der ganzen Familie die Werte und die Kultur des Unternehmens – der „Spirit of Endress+Hauser“ – sehr wichtig. Sie sind ein Differenzierungsfaktor und tragen zum Erfolg bei. Es ist meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass wichtige Entscheidungen diesen Werten entsprechen.

Die Familie wächst, die zweite Generation tritt mehr und mehr in den Hintergrund. Welche Herausforderungen ergeben sich dadurch?

Altendorf: Bislang war die zweite Generation sehr prägend. Vier Söhne und eine Tochter von Alice und Georg H. Endress haben im Unternehmen gearbeitet. Klaus Endress war viele Jahre CEO der Gruppe. Heute ist er Verwaltungsratspräsident und auch Präsident des Familienrates. Urs Endress nimmt immer noch Aufgaben als Ambassador wahr. Aus der dritten Generation ist heute nur Steven Endress operativ tätig, der unsere Geschäfte in Großbritannien führt. Und nun ist Sandra Genge, ebenfalls eine Enkelin unseres Firmengründers, in den Verwaltungsrat eingetreten. Wir müssen jetzt daran arbeiten, dass sich noch mehr Menschen aus der Familie auf lange Sicht im Unternehmen engagieren.

Genge: Wenn weniger Familienmitglieder auf operativer Ebene arbeiten, schwindet der direkte Einbezug. Daraus ergeben sich Herausforderungen beim Austausch zwischen Familie und Unternehmen und beim Transfer von geschäftlichem Know-how.

Know-how im Sinne von Einblicken, Information, Verständnis?

Genge: Genau. Die Firma hat sich über die Zeit stark professionalisiert; wir als wachsende Unternehmerfamilie müssen uns ebenfalls professionalisieren. Das hat die Familie erkannt. Deshalb haben wir 2006 die Familiencharta geschaffen mit ihren Grundsätzen, Regeln und Institutionen. Diese Institutionen ermöglichen genau diesen Austausch und Informationsfluss. Die Charta ist ein wichtiges Element, um ein erfolgreiches Familienunternehmen zu bleiben.

„Mir und der ganzen Familie sind die Werte und die Kultur des Unternehmens – der ‚Spirit of Endress+Hauser‘ – sehr wichtig. Sie tragen zum Erfolg bei.“

Sandra Genge

Verwaltungsrätin der Endress+Hauser Gruppe

Was ist für den Fortbestand des Familienunternehmens nötig?

Genge: Vonseiten der Familie ist es wichtig, dass sich auch in Zukunft Mitglieder aktiv im Unternehmen engagieren. Dabei geht es nicht nur um Mitarbeit im klassischen Sinn, also um operative Verantwortung. Wir haben verschiedene Gremien, Institutionen und andere Möglichkeiten, wie sich die Familienmitglieder einbringen können. Dieses Engagement stärkt die Identifikation und Verbundenheit der Familie mit dem Unternehmen. Außerdem müssen wir als Familie ein gutes Miteinander leben, uns einig sein, um Unruhe und Streit vom Unternehmen fernzuhalten.

Altendorf: Die Familie bringt Werte, Wärme, Wissen und Erfahrung ein – sowie Kapital. Deshalb ist wirtschaftlicher Erfolg die Grundvoraussetzung für den Fortbestand des Unternehmens. Die Gesellschafterfamilie sorgt darüber hinaus für Stabilität. Gerade in einem hoch kreativen und innovativen Umfeld sind Sicherheit, Verlässlichkeit und Zusammenhalt unbezahlbar. Das waren in den vergangenen 70 Jahren wichtige Elemente unseres Erfolgs und sie werden es auch in der Zukunft sein. Endress+Hauser besteht nicht nur aus einer Bilanz, Gebäuden und Anlagen. Ein Unternehmen ist immer ein soziales System.

In der Familiencharta steht, dass die Gesellschafterfamilie „weiterhin prägend auf das Unternehmen einwirken“ will. Wie soll das gelingen?

Genge: Zum Beispiel über die Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen. Das haben wir als eines der Ziele in unserer Familiencharta formuliert. Familienmitglieder können seit einigen Jahren auf allen Ebenen bei Endress+Hauser tätig werden. Dafür sind Eignung und Fähigkeiten wichtig. Für höhere Positionen haben wir genau festgehalten, welche Qualifikationen Familienmitglieder mitbringen müssen – wir wollen, auch zum Schutz des Unternehmens, nur die am besten geeigneten Menschen auswählen.

Altendorf: Unser Gründer hat das Unternehmen durch seine Persönlichkeit und seine Art zu führen geprägt – und durch die Auswahl von Menschen. Die zweite Generation hat dies ebenfalls getan. Heute ist die Mitwirkung der Familie stärker institutionalisiert. Aber Familie und Unternehmen stehen in ständigem Austausch, und auch die Familie stimmt sich immer wieder ab. Neben dem Verwaltungsrat, in dem Klaus Endress und Sandra Genge die Familie vertreten, gibt es einen Familienrat, die Gesellschafterversammlung sowie die Familien-Generalversammlung. Die Familie wirkt über die strategischen Entscheidungen, die sie trifft – und eben über die Wahl der Menschen, die das Unternehmen führen. Außerdem ist die Familie bei vielen Anlässen und Feierlichkeiten vertreten. Damit zeigt sie Einigkeit, Zugehörigkeit und den Stolz auf das, was Unternehmen und Familie gemeinsam erreicht haben.

Enge Bindung ans Unternehmen

Matthias Altendorf ist seit 2014 CEO der Endress+Hauser Gruppe. Seine Karriere im Unternehmen begann er mit einer Ausbildung zum Mechaniker, an die sich Studium, Auslandsaufenthalt und Weiterbildung anschlossen. Bereits als Lehrling faszinierte ihn der Geist des Familienunternehmens. Den Firmengründer erlebte er als nahbaren Chef. „Einmal haben wir Lehrlinge mit dem Zug einen Ausflug nach Locarno unternommen. Georg H. Endress war mit dabei und hatte seinen Spaß. Er wusste: Die Jungen sind die Zukunft. Das Wachsen von Menschen war ihm wichtig.“ Matthias Altendorf (Jahrgang 1967) ist verheiratet und Vater eines erwachsenen Sohnes. Ausgleich findet er beim Segeln, im Schachspiel, auf dem Motorrad und bei der Waldarbeit. Reisen, Kunst und Lesen sind weitere Hobbys.

Was tun Sie, um junge Familienmitglieder für eine Mitarbeit im Unternehmen zu gewinnen?

Genge: Wir versuchen ganz gezielt, die junge Generation ans Unternehmen heranzuführen. Für alle Familienmitglieder zwischen 16 und 35 Jahren gibt es das Familiencamp. Das Programm dort ist ein Mix zwischen Wissensvermittlung und ungezwungenem Miteinander. Wir besichtigen Produktions- und Vertriebsgesellschaften, besuchen Kunden und sehen unsere Produkte im Einsatz. Manchmal legen wir auch selbst Hand an: Einmal sind wir mit Minibussen quer durch die Schweiz gefahren und haben an verschiedenen Stellen die Wasserqualität des Rheins gemessen.

Altendorf: Auch beim Familientag versuchen wir, alle Familienmitglieder zu versammeln, damit sie sich besser kennenlernen und gemeinsam etwas erleben. Eigentümerin oder Eigentümer eines Unternehmens zu sein, macht viel Freude. Aber es bedeutet auch Verantwortung, denn Eigentum verpflichtet. Wir müssen dieser Verantwortung ein wenig die Bürde nehmen und den Nutzen und den Gemeinsinn in den Vordergrund stellen. Mit der Mitarbeit im Unternehmen können wir etwas bewirken, das größer ist als wir selbst. Das gilt für Mitarbeitende ebenso wie für Familienangehörige. Wenn wir diese Freude wecken, dann bin ich sicher, dass wir auch die nachfolgenden Generationen begeistern können!

Und was, wenn dies nicht gelingt?

Genge: Das ist keine Option!

Altendorf: In der operativen Führung der Gruppe sind zurzeit keine Familienmitglieder vertreten. Aber wir haben in der dritten Generation eine ganze Reihe von Personen, die Interesse am Unternehmen haben, die sich engagieren. Solche Phasen wird es immer wieder geben. Deshalb müssen wir Menschen finden für Executive Board, Verwaltungsrat und Geschäftsleitungsebene, die den unternehmerischen Geist und die Werte der Familie teilen und im täglichen Tun zum Leben erwecken. Und an den entscheidenden Stellen muss die Familie prägend wirken.

Genge: Ich bin sehr optimistisch, dass uns das auch in Zukunft gelingen wird. Die Familie ist für die Menschen im Unternehmen weiterhin sichtbar und greifbar. Und dass wir alle Unternehmensebenen für eine Mitarbeit geöffnet haben, wirkt in beide Richtungen. Zwei meiner Cousinen haben kürzlich Praktika bei Endress+Hauser Firmen absolviert – und ich glaube, ich kann sagen, dass nicht nur die beiden jungen Frauen begeistert waren!

„Wir müssen Menschen finden für Executive Board, Verwaltungsrat und Geschäftsleitungsebene, die den unternehmerischen Geist und die Werte der Familie teilen.“

Matthias Altendorf

CEO der Endress+Hauser Gruppe

Wie wichtig ist für Sie als CEO die Gesellschafterfamilie – und dass Endress+Hauser ein Familienunternehmen ist?

Altendorf: Mir persönlich ist es äußerst wichtig, in einem Unternehmen zu arbeiten, dessen Werte ich teile. Als CEO lebe ich vom Vertrauen, das mir die Familie schenkt. Die Familie vertraut mir und dem Management das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitenden und Vermögenswerten an; wir versuchen, vernünftig mit diesem Unternehmen umzugehen und es erfolgreich weiterzuentwickeln. Es ist wichtig, zur jüngeren Generation ebenfalls ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Dazu muss man miteinander arbeiten, voneinander lernen und einander zuhören.

Wie erleben Sie die Gesellschafter und die Einflussnahme der Familie im Unternehmen?

Altendorf: Dank des Vertrauens der Familie habe ich Einblick in alle ihre Institutionen und Gremien. Das nützt beiden Seiten. Wir erarbeiten im Dialog eine gemeinsame Richtung, wohin wir das Unternehmen langfristig weiterentwickeln wollen. Diese Wechselwirkung ist für jedes Familienunternehmen anspruchsvoll. Bei börsennotierten Firmen sind die Rollen klar verteilt; im Familienunternehmen braucht es dafür Fingerspitzengefühl und gegenseitiges Verständnis. Aber dieses Zusammenspiel macht uns erfolgreicher als andere Unternehmen, denn der ständige Dialog führt zu besseren, zu nachhaltigen Entscheidungen.

Genge: Es ist wichtig, dass wir als Gesellschafter dem Management unternehmerischen Freiraum lassen. Nur so kann Endress+Hauser weiterhin erfolgreich unterwegs sein.

Unternehmenskultur Unternehmen Gesellschafterfamilie Corona

Ein Auge fürs Detail

smanetsch — Sun, 01 Jan 2017 14:03:56 +0000

Ein Auge fürs Detail smanetsch So., 01.01.2017 - 15:03

Kunden+Märkte

Ein Auge fürs Detail

Wo immer auf der Welt eine biopharmazeutische Anlage errichtet wird: Wahrscheinlich ist das US-amerikanische Unternehmen Cotter Brothers einer der Lieferanten. Der Anlagenbauer zählt zu den absoluten Spezialisten in diesem Geschäft.

Text: Martin Raab

Fotos: Jeremy Farrow, Martin Raab

Die Liste der Auftraggeber liest sich wie ein Who ist Who der Biotech-Branche. Von A wie Abbott bis Z wie ZymoGenetics: die Cotter Brothers arbeiten für alle großen Firmen. Das Familienunternehmen im Umland von Boston war einer der ersten Anlagenbauer für biopharmazeutische Systeme überhaupt – und zählt heute noch zu den weltweit führenden Anbietern. „Die Kunden vertrauen uns selbst die schwierigsten Aufgaben an“, berichtet Geschäftsführer Randy Cotter jun.

Der Ruf des Unternehmens gründet auf dem über Jahrzehnte erworbenen tiefen Verständnis für biotechnologische Prozesse – und auf der kompromisslosen Qualität der Skids aus Danvers in Massachusetts. Ob Bioreaktoren, Filteranlagen, Zentrifugen, Chromatographie-Säulen oder Systeme zur Wasseraufbereitung: Cotter Brothers plant, fertigt und installiert Teilanlagen für sämtliche Verfahrensschritte der biopharmazeutischen Produktion.

Umfassendes Angebot

Im Schnitt zwei Anlagen verlassen Monat für Monat die Fertigungshallen am Rande des Städtchens Danvers. Die Systeme haben ganz unterschiedliche Dimensionen; von den Ausmaßen eines Kühlschranks bis hin zum Format eines hochkant gestellten Containers. „Wir bauen 50-Liter-Einweg-Systeme ebenso wie 12.000 Liter große Edelstahl-Bioreaktoren“, erklärt Randy Cotter jun.

Viele Anlagen sind mit Messtechnik von Endress+Hauser ausgestattet. „Wir teilen die klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Biotechnologie“, weiß Ravi Shankar, Branchenmanager für die Life-Sciences-Industrie bei Endress+Hauser in den USA. „Wir brauchen Partner, die die Anforderungen der Branche verstehen“, bestätigt Randy Cotter jun. Nicht zuletzt verbindet beide Firmen die Arbeit im Gremium für Bioverfahrenstechnik des angesehenen Berufsverbands der amerikanischen Maschinenbau-Ingenieure (American Society of Mechanical Engineers, kurz ASME).

„Wir brauchen Partner, die die Anforderungen der Branche verstehen.“

Randy Cotter jun.

Geschäftsführer Cotter Brothers

Von Beginn an dabei

Das ASME-BPE-Regelwerk gilt heute als internationaler Standard für die Konstruktion von Anlagen zur biopharmazeutischen Produktion. Viele Passagen tragen die Handschrift von Firmengründer Randy Cotter sen. Er hatte unter in der Halbleiter- und der Nuklearindustrie Erfahrung in der Edelstahl-Verarbeitung gesammelt, als er vor fast vier Jahrzehnten die Chance erkannte, mit der aufkeimenden Biotech-Branche ins Geschäft zu kommen. 1981 lieferte er die ersten Anlagenteile – und war damit gewissermaßen von der ersten Stunde an dabei.

Eine Materie ganz durchdringen, sie verstehen und beherrschen: Randy Cotter sen. ist Ingenieur durch und durch. Niemand hatte Anfang der 80er-Jahre Blaupausen in den Schubladen, wie die neuartigen Produktionsanlagen für Bioprozesse gebaut sein müssen; selbst dort, wo die Anforderungen klar waren, fehlte die Erfahrung, wie sie umgesetzt werden können. „Vieles mussten wir mühsam lernen“, erinnert sich der Firmengründer.

Einzigartige Expertise

Randy Cotter sen. ging viele dieser Herausforderungen systematisch an. Was ist die optimale Fließgeschwindigkeit für Flüssigkeiten? Welchen Neigungswinkel müssen die Rohre idealerweise haben? Wie muss ein Schweißprofil tatsächlich aussehen? Immer wieder betrieb der Ingenieur regelrecht Grundlagenforschung, brachte den Stand der Technik nach vorn mit seiner Arbeit. Erst vor wenigen Jahren sammelte er Fördermittel und arbeitete mit Branchengrößen zusammen an der Frage des Totraums in den Rohrsystemen der Biotech-Anlagen, das hygienische Probleme verursachen kann.

Das Know-how, das sich das Familienunternehmen über die Jahre erarbeitet hat, ist einzigartig in der Branche. „Wir haben mit unserer messtechnischen Expertise gepunktet“, berichtet Alan Senecal. Er hat über viele Jahre im Außendienst des Industriedienstleisters F. W. Webb die Kundenbeziehung zu Cotter Brothers aufgebaut; einer der ausgesuchten Repräsentanten, auf den sich der US-amerikanische Vertrieb stützt. „Wir waren stets mit Rat und Tat zur Seite. Wir konnten die richtigen Geräte für die jeweiligen Anwendungen liefern. Und wir haben Cotter Brothers nie im Stich gelassen bei Problemen.“

Passion für Qualität

Wenn der Kunde keine anderen Vorgaben macht, empfehlen Cotter Brothers zur Instrumentierung Produkte von Endress+Hauser. Messgeräte für Durchfluss, Druck, Füllstand und Temperatur verbaut das Unternehmen, ebenso Analysetechnik. „Wir hören immer wieder, dass Endress+Hauser dem Wettbewerb technologisch voraus ist“, erzählt Mark Braatz, der heute das Unternehmen für F. W. Webb betreut. „Die Aufmerksamkeit für Details überzeugt immer wieder aufs Neue“ – etwa die Ausführung der Messgeräte für die Life Sciences in 1.4435-Edelstahl.

Als die Endress+Hauser Leute von der Heartbeat-Technologie zur Selbstüberwachung von Sensoren erzählen und von Raman-Analysatoren für verfahrenstechnische Anwendungen, wird Randy Cotter sen. hellhörig. „Der Technologie-Transfer ist wichtig in unserer Branche“, betont er. „Wir müssen unsere Kunden und Mitarbeiter über neue Möglichkeiten informieren können. Und wir müssen unser Wissen der nächsten Generation von Ingenieuren vermitteln“, ist der Firmengründer überzeugt.

In engem Kontakt

„Ein Pluspunkt ist, dass Endress+Hauser weltweit Unterstützung bieten kann“, sagt Branchenmanager Ravi Shankar. Cotter Brothers macht ein Drittel des Umsatzes mit internationalen Kunden; ein Geschäftsfeld, das Randy Cotter jun. weiter entwickeln will. Er weiß, dass er sich bei seinen Plänen auf eine erfahrene Belegschaft verlassen kann. Und auf loyale Kunden: „Die Biotech-Industrie ist wenig nachsichtig bei Fehlern. Dass die meisten unserer Kunden immer wieder kommen, heißt deshalb etwas in dieser Branche!“

Warum ist Cotter Brothers bis heute

erfolgreich?

„Wir hatten immer die Fähigkeit, den Puls der Branche zu fühlen. Wir kümmern uns um unsere Kunden und geben ihnen, was sie brauchen. Als ich 1979 anfing, haben wir Neuland betreten. So muss es gewesen sein, als Ford mit seinem Modell A startete. Du wolltest ein Auto kaufen? Es hatte zwei Türen, vier Räder und war schwarz. So war es in der Branche am Anfang mit Fermentern, Bioreaktoren und Chromatographie-Säulen. Das waren fixe Pakete. Je reifer die Industrie wurde und je reifer die Kunden wurden, desto weniger wollten sie dieses Modell A. Sie wollten ein rotes Modell A mit drei Türen und einem Schiebedach. Das Gleiche ist mit den Bioreaktoren und der Prozesstechnik passiert. Die Kunden sind klüger geworden – und wir mussten auch klüger werden!“

Randy Cotter sen., Firmengründer und Pionier der Life-Sciences-Industrie

Waches Auge: Eine Mitarbeiterin prüft ein Bauteil.

Jahrzehntelange Erfahrung: Cotter Brothers gehört zu den Pionieren im Anlagenbau für die Biotechnologie-Branche.

Guter Name: Seit mehr als 30 Jahren sind die Cotters im Geschäft.

Biotech-Cluster Boston

Boston ist ein globales Zentrum der Biotechnologie. Den Nährboden dafür bilden gleich eine ganze Reihe von Spitzenuniversitäten, weltweit führende medizinische Einrichtungen sowie die hohe Verfügbarkeit von Wagniskapital an einem der bedeutendsten Finanzplätze der Vereinigten Staaten. Die Ursprünge des Clusters reichen fast vier Jahrzehnte zurück, als aus dem universitären Umfeld heraus Firmen wie Biogen und Genzyme gegründet wurden. Aus den einstigen Startups sind längst Branchenführer geworden. Daneben sind heute etliche etablierte Pharmakonzerne mit eigenen Labors in der Region präsent. Die Biotech-Branche am Standort profitiert vom steten Strom an jungen Wissenschaftlern sowie den Ergebnissen der universitären und klinischen Forschung, ebenso vom regen Austausch und der engen Zusammenarbeit der Firmen und Institutionen untereinander.

Facts

& Figures

Hochspezialisierter Ausrüster

Cotter Brothers Corporation mit Sitz in Danvers nahe Boston, Massachusetts, ist ein international führender Anbieter von kundenspezifischen Anlagen für biopharmazeutische Prozesse. Das Unternehmen wurde ursprünglich 1979 von Randy Cotter sen. gegründet und 2001 an den Mischkonzern ITT verkauft. Unzufrieden mit dem neuen Kurs, verließen die drei Söhne des Firmengründers – Randy Cotter jun., Tim Cotter und David Cotter – das Nachfolgeunternehmen und machten sich 2003 mit einem Großteil der früheren Belegschaft wieder selbstständig. Heute beschäftigt Cotter Brothers rund 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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