Führung

Step-by-step progress

smanetsch — Fri, 05 Apr 2024 08:07:45 +0000

Schritt für Schritt weiter smanetsch Fr., 05.04.2024 - 10:35

Menschen+Kultur

Schritt für Schritt weiter

Endress+Hauser steht bestens da – und muss sich doch ständig bewegen, um erfolgreich zu bleiben. Verwaltungsratspräsident Matthias Altendorf und CEO Peter Selders beleuchten im Gespräch das Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Transformation.

Fragen: Martin Raab

Fotografie: Andreas Mader

Herr Altendorf, 2023 war Ihr letztes Jahr als CEO. Wie hat sich Endress+Hauser behauptet?

Altendorf: Es war in der Summe ein gutes Jahr, obwohl wir immer noch Herausforderungen in den Liefer- und Logistikketten hatten und mit den Verwerfungen durch die Energiekrise kämpfen mussten. Auch die Wechselkurse haben gegen uns gearbeitet. Dennoch konnten wir organisch stark wachsen und unser Ergebnis verbessern, weltweit Arbeitsplätze schaffen und so stark investieren wie noch nie.

Was hat die Entwicklung des Geschäfts geprägt?

Altendorf: Manche Kunden haben ihre Lagerbestände abgebaut, nachdem sich die Lage an den Beschaffungsmärkten etwas entspannt hat. Das haben wir an verschiedenen Stellen gespürt – etwa in der Lebensmittelindustrie oder im Maschinenbau. In der Chemieindustrie sehen wir eine Verlagerung der Investitionen von Europa nach Amerika, Asien und Nahost, ebenso die Verschiebung von Produktion von China nach Südostasien und nach Indien. Elektromobilität und erneuerbare Energien, Ressourceneffizienz und Energieeinsparung waren wieder Treiber unseres Geschäfts.

Herr Selders, seit Jahresbeginn sind Sie der neue CEO der Gruppe. Werden Sie für 2024 ähnlich gute Zahlen vorlegen können?

Selders: Unser Auftragseingang hat sich schon Mitte 2023 abgeschwächt, unterschiedlich stark, je nach Branche und Region. Das haben wir noch nicht überwunden. Vieles hängt deshalb von einer möglichen konjunkturellen Erholung in der zweiten Hälfte des Jahres ab. Aber wir sind mit einem guten Auftragsbestand ins Jahr gestartet und unsere Mitarbeitenden im Vertrieb geben alles, um die Zahlen nach oben zu bringen. Nach Jahren mit zweistelligem Wachstum werden wir uns aber wahrscheinlich wieder mit einem einstelligen Plus zufriedengeben müssen.

Welche Herausforderungen sehen Sie im laufenden Jahr?

Selders: Das erste große Thema für die Firmengruppe wird sein, Wachstum und Profitabilität sicherzustellen. Dabei stehen wir je nach Region vor unterschiedlichen Herausforderungen. In Deutschland müssen wir neue Kunden gewinnen, weil ein Teil der Industrie abwandert. In den USA gilt es, das starke Wachstum der vergangenen Jahre abzusichern. Und in China müssen uns so positionieren, dass wir auch in einem Umfeld mit weniger Wachstum erfolgreich bleiben. Das zweite große Thema ist die geplante strategische Partnerschaft mit SICK. Wenn diese Verhandlungen erfolgreich sind, wird uns dieses Projekt stark beschäftigen – die Integration des Vertriebs in unsere Sales Center, die Zusammenarbeit in Innovation und Produktion in einem Joint Venture. In dieser Größenordnung ist das neu für uns.

„Wir finden immer dann die beste Lösung, wenn wir uns einem Thema aus unterschiedlichen Perspektiven nähern.“

Peter Selders

CEO der Endress+Hauser Gruppe

GUT VORBEREITET

Dr. Peter Selders (54) ist seit 2024 CEO der Endress+Hauser Gruppe. Zuvor hat er 20 Jahre lang im Kompetenzzentrum der Gruppe für Füllstands- und Druckmesstechnik im süddeutschen Maulburg gearbeitet, dessen Geschäftsführer er seit 2019 war. In Anlehnung an den Bergsteiger Rainer Petek sagt er: „Wir überschätzen unsere Möglichkeit, Dinge zu planen, und unterschätzen unsere Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen.“ Unabdingbar ist für den passionierten Wanderer aber eine gute Vorbereitung – etwa, wenn er mit seiner Frau und den fünf Kindern in den Bergen unterwegs ist.

Wie fügt sich die geplante Zusammenarbeit mit SICK in die Strategie von Endress+Hauser ein?

Selders: Aus meiner Sicht passt das perfekt – und zwar nicht nur auf dem Papier, sondern auch nach allem, was wir im Austausch und bei unseren Besuchen gelernt haben. SICK und Endress+Hauser teilen eine ähnliche Kultur und viele Werte, beide Unternehmen stellen den Menschen in den Mittelpunkt und handeln mit langfristigem Blick. Dazu gehört, dass wir Klima- und Umweltschutz als Chance begreifen. Und wir haben keine Überschneidungen im Portfolio für die Prozessindustrie. Die Produkte von SICK ergänzen unsere eigenen, so dass wir unsere Kunden noch besser unterstützen können.

Altendorf: Unsere Kunden müssen ihre Produktion nachhaltiger gestalten und ihren CO₂-Fußabdruck verkleinern. Durch die geplante Partnerschaft können wir unseren Kunden ein umfassenderes Portfolio anbieten, um diese Herausforderungen zu bewältigen. Die Gas-Durchflussmessgeräte und Analysatoren von SICK helfen, die Anlagen unserer Kunden effizienter zu machen, Ressourcen gut zu nutzen und die Umweltbelastung genau zu erfassen.

Was steht einer Kooperation noch im Wege?

Selders: Es gibt noch viele Details zu klären, etwa rechtliche und wirtschaftliche Fragen, ebenso, wie die Integration der IT gelingen kann. Unser Ziel ist ein reibungsloser Übergang; die Kunden dürfen den Start der Zusammenarbeit gar nicht merken. Aber entscheidend ist für uns, dass die Menschen den Weg mitgehen. Wir bewegen uns in einem technologischen Umfeld. Egal, ob es um Innovation und Produktion geht oder Vertrieb und Service: Unser Erfolg beruht auf dem Wissen und Können der Menschen. Wir müssen sie für unseren gemeinsamen Weg begeistern und gewinnen, damit es zum Vertragsabschluss kommen kann. Das wollen wir mit Offenheit und Transparenz erreichen.

Altendorf: Wir müssen deutlich machen, dass wir nicht einfach etwas dazukaufen. Es geht um eine langfristige Partnerschaft zweier erfolgreicher Familienunternehmen, die gemeinsam noch erfolgreicher sein können.

Wenn Sie den Blick nach vorn werfen, Herr Selders: In welche Richtung wollen Sie Endress+Hauser weiterentwickeln?

Selders: Zunächst einmal: Endress+Hauser ist in ausgezeichneter Verfassung. Es besteht kein Grund, den eingeschlagenen Weg zu verlassen. Aber natürlich dürfen wir als Unternehmen nicht stehenbleiben. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen wir uns ständig weiterentwickeln. Als Familienunternehmen bringen wir dafür die besten Voraussetzungen mit, denn wir handeln langfristig und pflegen eine Kultur der Zusammenarbeit und des Zusammenhalts. Auch diese Kultur werden wir weiterentwickeln, um das zu bewahren, was uns heute ausmacht und auszeichnet.

Welche Themen werden Sie in den nächsten Jahren am meisten beschäftigen?

Selders: Unsere beiden größten Themen sind Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Nachhaltigkeit, weil es ohne Klima- und Umweltschutz in Zukunft kein lebenswertes Leben auf dieser Erde geben wird. Aber das lässt sich nicht allein mit Idealismus und Verzicht lösen. Es muss uns gelingen, Nachhaltigkeit mit wirtschaftlichem Fortschritt zu kombinieren und zu wettbewerbsfähigen Kosten zu erreichen. Das gilt für unsere Kunden und für uns als Unternehmen. Digitalisierung, das zweite große Thema, ist der Schlüssel zu vielen Dingen. Etwa zur Nachhaltigkeit, um weniger Ressourcen zu verbrauchen, sie intelligenter und effizienter einzusetzen. Oder für Herausforderungen im Umgang mit der alternden Gesellschaft und dem Fachkräftemangel. Digitalisierung ist für uns extrem wichtig als Enabler. Es geht darum, alle verfügbaren neuen Technologien in unseren Produkten, in der Interaktion mit Kunden und in unseren internen Prozessen bestmöglich zu nutzen – so, wie wir das in unserer Strategie formuliert haben.

Wie werden Sie als CEO Ihre Aufgaben angehen?

Selders: Zunächst einmal verstehe ich mich nicht als One-Man-Show. Ich bin ein Teamplayer und arbeite immer mit den Menschen zusammen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir immer dann die beste Lösung finden, wenn wir uns einem Thema aus unterschiedlichen Perspektiven nähern. Deshalb höre ich erst einmal zu, um zu verstehen und abzuleiten, was zu tun ist – und das dann entschlossen durchziehen. Das kostet manchmal mehr Zeit und Kraft, ist im Ergebnis aber nachhaltiger. Wichtig ist deshalb, die Menschen mitzunehmen. Jede Weiterentwicklung stellt eine Anstrengung dar; die Dinge laufen nur selten von allein. Dann ist Beharrlichkeit nötig, um nicht nachzulassen. Und es gelingt uns umso leichter, je mehr wir einander vertrauen.

„Es geht auch darum, den Generationenwechsel in der Familie Endress gut zu begleiten. Diese Kontinuität ist wichtig für uns.“

Matthias Altendorf

Präsident des Verwaltungsrats der Endress+Hauser Gruppe

FEST VERWURZELT

Matthias Altendorf (56) hat seine Karriere bei Endress+Hauser mit einer Lehre als Mechaniker begonnen, an die sich Studium, Auslandsaufenthalt und Weiterbildung anschlossen. 2014 übernahm er die Leitung der Firmengruppe. 2024 wechselte er als Präsident in den Verwaltungsrat. Ausgleich findet Matthias Altendorf beim Segeln, im Schachspiel, auf dem Motorrad und bei der Waldarbeit. Reisen, Kunst und Lesen sind weitere Hobbys. Matthias Altendorf ist verheiratet und Vater eines erwachsenen Sohnes.

Herr Altendorf, Sie treten nach zehn Jahren als CEO ab. Was bleibt Ihnen als größter Erfolg in Erinnerung – und was als größte Niederlage?

Altendorf: Für mich persönlich war die Rückabwicklung unseres russischen Geschäfts sehr schmerzhaft. Ich bin angetreten mit dem Ziel, nie Mitarbeitende betriebsbedingt zu entlassen. In Russland mussten wir genau das tun und uns von vielen guten Kolleginnen und Kollegen trennen. Natürlich war das eine Folge von Russlands Krieg gegen die Ukraine und den Sanktionen des Westens. Aber das war, wenn Sie so wollen, meine größte Niederlage. Daneben haben wir in meiner Zeit als CEO zwei schwere Krisen erlebt: gleich zu Beginn die Ölpreiskrise, später die Coronavirus-Pandemie. Beide Situationen haben wir mit unseren Kunden, Mitarbeitenden und Eigentümern hervorragend bewältigt. Und wir konnten sie als Chance nutzen. Endress+Hauser ist gestärkt und mit Beschleunigung aus beiden Krisen hervorgekommen. Das sehe ich als unseren größten Erfolg.

Sie bleiben als Verwaltungsratspräsident im Unternehmen aktiv und präsent. Wie sehen Sie Ihre neue Rolle?

Altendorf: Selbstverständlich werde ich alles tun, damit Herr Selders einen guten Einstieg findet. Und ich werde den Verwaltungsrat führen und engen Kontakt mit unseren Eigentümern halten. Es geht auch darum, den Generationenwechsel in der Familie Endress gut zu begleiten. Diese Kontinuität ist wichtig für uns als Familienunternehmen. Daneben werde ich weiterhin reisen, unsere Einheiten und Kunden besuchen und Endress+Hauser repräsentieren. Ich möchte nahe am Unternehmen, an den Menschen und an der Technologie bleiben, auch um die Entscheidungen des Executive Boards zu verstehen.

Endress+Hauser wird Sie aber nicht mehr vollständig ausfüllen. Welche Pläne haben Sie für diese nächste Lebensphase?

Altendorf: Keine Sorge, ich werde nach wie vor ein ausgefülltes Arbeitsleben haben! Neben meinen Aufgaben bei Endress+Hauser nehme ich Lehraufträge wahr, bin in Verbänden aktiv und halte auch in anderen Verwaltungsräten Einsitz. Privat werde ich mehr Zeit mit meiner Frau und für meine Hobbys haben.

Herr Selders, Herr Altendorf, was wird Ihre ganz persönliche Herausforderung 2024 sein – was möchten Sie bis Ende des Jahres erreicht haben?

Selders: Mit meinen Kollegen im Executive Board und dem ganzen Endress+Hauser Team möchte ich das wirtschaftlich eher schwierige Jahr gut meistern. Wenn wir Ende 2024 sagen können, dass wir aus den Rahmenbedingungen das Beste herausgeholt und uns ein Stück weiterentwickelt haben, dann habe ich ein gutes erstes Jahr als CEO hingelegt!

KRÄFTE BÜNDELN

Endress+Hauser und der deutsche Sensorspezialist SICK streben eine strategische Partnerschaft an. Beide Unternehmen haben im Oktober 2023 eine entsprechende Absichtserklärung für den Geschäftsbereich Prozessautomation von SICK unterzeichnet. Ziel ist, das Angebot von Endress+Hauser um die Prozessanalyse- und Gas-Durchflussmesstechnik von SICK zu erweitern. Die Verkaufs- und Serviceteams des SICK Geschäftsbereichs sollen in die Endress+Hauser Vertriebsorganisation integriert werden, ein Joint Venture die Produktion und Entwicklung der SICK Prozesstechnik übernehmen. Der Geschäftsbereich, in dem heute rund 1.600 Menschen arbeiten, setzt jährlich über 350 Millionen Euro um.

Stark im Wandel Führung

Generational change

smanetsch — Wed, 29 Mar 2023 06:43:59 +0000

Generationswechsel smanetsch Mi., 29.03.2023 - 15:50

Menschen+Kultur

Generations- wechsel

Anfang 2024 kommt es zum Wechsel an der Spitze von Endress+Hauser: Klaus Endress wird als Präsident des Verwaltungsrats aufhören. Ihm soll CEO Matthias Altendorf nachfolgen. Chef der Firmengruppe wird Peter Selders, der bislang das Kompetenzzentrum für Füllstands- und Druckmesstechnik leitet.

Text: Martin Raab

Fotografie: Andreas Mader, Christoph Fein

Immer wieder hatte Dr. h. c. Klaus Endress (Jahrgang 1948) selbst angekündigt, dass er zum Jahreswechsel altersbedingt seine Verantwortung als Präsident des Verwaltungsrats abgeben wird. Er wird weiter Vorsitzender des Familienrats sein – aber keine aktive Rolle mehr im Unternehmen innehaben.

Seit fast 45 Jahren prägt der zweitälteste Sohn des Firmengründers die Entwicklung von Endress+Hauser. Bis heute trägt vieles im Unternehmen seine Handschrift. Zugleich bereitete Klaus Endress den Generationswechsel in der Gesellschafterfamilie über Jahre vor. Alle Entscheidungen trafen Gesellschafter, Familie und Verwaltungsrat im Einvernehmen. Dem voraus gingen viele Überlegungen und lange Gespräche. Der scheidende Verwaltungsratspräsident betont: „Alle Positionen haben wir mit Menschen besetzt, die wir kennen, denen wir vertrauen, die kompetent sind und die für unsere Kultur stehen.“

NACHFOLGER AUS DEN EIGENEN REIHEN

Neuer Präsident des Verwaltungsrats soll zum 1. Januar 2024 Matthias Altendorf werden. Aus Sicht der Gesellschafter sei er die am besten geeignete Person, sagt Klaus Endress: „Er kennt unser Unternehmen seit 35 Jahren. Seit fast einem Jahrzehnt führt er die Firmengruppe mit Umsicht und Erfolg. Außerdem verkörpert Herr Altendorf die Endress+Hauser Kultur vorbildlich und steht für die Werte, die unser Unternehmen ausmachen.“

IN FAMILY HANDS

Endress+Hauser wurde 1953 vom Schweizer Ingenieur Georg H. Endress (damals 29) und dem deutschen Genossenschaftsbanker Ludwig Hauser (58) gegründet. Nach Hausers Tod 1975 wollten dessen Erben ausbezahlt werden; Endress wurde alleiniger Gesellschafter. Noch zu Lebzeiten übertrug der Firmengründer das Unternehmen zu gleichen Teilen seinen acht Kindern. Vier Prozent der Aktien hält die gemeinnützige Georg H. Endress Stiftung, die Projekte in Bildung, Ausbildung und Wissenschaft unterstützt.

Die Nachfolge als CEO der Firmengruppe wird Dr. Peter Selders antreten. Der promovierte Physiker ist 53 Jahre alt, arbeitet seit 2004 bei Endress+Hauser Level+Pressure und leitet seit 2019 das Product Center. „Herr Selders hat bewiesen, dass er Menschen führen und begeistern kann, dass er den Spirit of Endress+Hauser in sich trägt und dass er fähig ist, eine große Organisation erfolgreich weiterzuentwickeln“, sagt Klaus Endress.

In seiner neuen Rolle als Chef der Firmengruppe wird ihm Matthias Altendorf mit all seiner Erfahrung und seinem Wissen zur Seite stehen. Unterstützt wird der CEO zudem durch das Executive Board, das in seiner Zusammensetzung unverändert bleibt. Die Nachfolge von Peter Selders an der Spitze des Kompetenzzentrums für Füllstands und Druckmesstechnik wird Dr. Dirk Mörmann (49) antreten, bisher Hauptbereichsleiter Technik und Mitglied der Geschäftsleitung.

ZWEITER VERTRETER DER FAMILIE

Die Gesellschafterfamilie soll, wie bisher, durch zwei Mitglieder im Verwaltungsrat vertreten sein. Neben Sandra Genge, die seit 2022 Verwaltungsrätin ist, wird deshalb zum 1. Januar 2024 dort Steven Endress Platz nehmen. Der 44-jährige Enkel des Firmengründers arbeitet seit 2012 bei Endress+Hauser und ist seit 2016 Geschäftsführer im Vereinigten Königreich. Die Geschicke von Endress+Hauser Großbritannien wird ab 1. Mai 2023 Iain Cropper (51) lenken. Als Mitglied der Geschäftsleitung verantwortet er dort bisher das operative Geschäft.

Familiäre Runde: Der scheidende Verwaltungsratspräsident Klaus Endress (links) mit den beiden Verwaltungsratsmitgliedern Sandra Genge (seit 2022) und Steven Endress (ab 2024).

Enge Bindung

Künftig werden zwei Personen an der Spitze der Endress+Hauser Gruppe stehen, die nicht der Gesellschafterfamilie angehören. Dennoch bleibt die Familie dem Unternehmen auf vielfältige Weise verbunden. Ein Schlüssel dazu ist die Charta der Familie Endress. In deren Vision heißt es: „Endress+Hauser soll ein erfolgreiches Familienunternehmen bleiben. Die Familie wird weiterhin prägend auf das Unternehmen einwirken.“ Die Charta schafft dafür den Rahmen: Sie stärkt mit klaren Prinzipien und festen Institutionen den familiären Zusammenhalt, regelt die Mitwirkung im Unternehmen und führt junge Familienmitglieder an das Geschäft heran.

Wichtigstes Gremium in diesem Zusammenhang ist der Familienrat. Er bildet das Bindeglied zwischen Familie undUnternehmen und entscheidet in allen bedeutenden Angelegenheiten. Insbesondere begleitet er junge Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten möchten. Eine Mitarbeit ist auf allen Ebenen möglich; auch für Praktika oder eine Ausbildung steht die Firma offen. Dabei müssen Kandidaten aus der Familie einem Drittvergleich standhalten. Wer eine Gesellschaft oder die Gruppe leiten will, muss entsprechende Qualifikationen und Erfahrungen mitbringen.

ZAHLREICHE ZUSAMMENKÜNFTE

Die über 70 Mitglieder der Familie kommen mehrmals jährlich in größerer Runde zusammen. An der Generalversammlung legen Verwaltungsrat und Executive Board den Aktionären Rechenschaft ab. Die Familien-Generalversammlung befasst sich tags zuvor in größerer Runde mit der Entwicklung der Gruppe. Der Familientag verbindet die familiäre Zusammenkunft – jedes Jahr an einem anderen Ort – mit geschäftlichen Einblicken. Im Familiencamp lernt die jüngere Generation sich selbst und das Unternehmen besser kennen. Und auch zum gemeinsamen Weihnachtsfest trifft sich die Familie

Anfang 2024 kommt es zum Wechsel an der Spitze von Endress+Hauser: Klaus Endress wird als Präsident des Verwaltungsrats aufhören.
Ihm soll CEO Matthias Altendorf nachfolgen. Chef der Firmengruppe wird Peter Selders, der bislang das Kompetenzzentrum für Füllstands- und Druckmesstechnik leitet. 7 Min. Generationswechsel

Stark im Wandel Unternehmenskultur Führung

A never-ending story

smanetsch — Wed, 29 Mar 2023 05:38:46 +0000

Kein Ende in Sicht smanetsch Mi., 29.03.2023 - 08:29

Menschen+Kultur

Kein Ende in Sicht

Endress+Hauser kann in hundert Jahren noch blühen – und die Familie Verantwortung tragen, ohne selbst im Unternehmen aktiv zu sein: Verwaltungsratspräsident Klaus Endress und CEO Matthias Altendorf über Vergangenheit und Zukunft des Familienunternehmens.

Fragen: Martin Raab, Alexander Marzahn

Fotografie: Andreas Mader

Herr Endress, Endress+Hauser ist eben 70 Jahre alt geworden. Altert ein Unternehmen wie ein Mensch – oder gibt es ein Elixier, das eine Firma jung und kräftig erhält?

Endress: Wir Menschen werden hoffentlich alt, aber uns sind biologische Grenzen gesetzt. Bei Unternehmen ist das anders. Ich beschreibe sie gerne als eine Ansammlung vieler schöner Dinge: Gebäude wie jenes, in dem wir sitzen, Anlagen, Produkte, Abläufe, Strategien … alles, was man in einem Unternehmen braucht. Aber es sind nur Dinge. Sie bewegen sich nicht von selbst, sie werden bewegt durch Menschen – nämlich durch die Kunden, die Mitarbeitenden und die Gesellschafter. Wenn diese gut miteinander arbeiten und auskommen, geht es auch dem Unternehmen gut. Kunden, Mitarbeitende und Gesellschafter werden ebenfalls älter, und andere, jüngere Menschen folgen ihnen nach. Das geht immer so weiter, und genau deswegen hat das Unternehmen keine Altersgrenze.

Was braucht es, damit das so funktioniert?

Endress: Wichtig sind die Gesellschafter – die Familie. Sie muss sich einig sein. Dafür müssen Gemeinsamkeiten und Zusammenhalt gepflegt werden. Deshalb haben wir uns schon 2006 eine Familiencharta gegeben mit gemeinsam definierten Regeln für das Miteinander in der Familie und im Verhältnis zum Unternehmen. Verschiedene Institutionen sorgen dafür, dass das Werk lebendig bleibt, lebt.

Herr Altendorf, Endress+Hauser legt auch für 2022 gute Zahlen vor – trotz angespannter Liefer- und Logistikketten, trotz Energiemangel und Krieg in Europa, trotz Inflation und Zinsanstieg in vielen Ländern. Was steht hinter diesem Erfolg?

Altendorf: Es sind die Dinge, die uns schon in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben: Zum einen unsere Mitarbeitenden, die engagiert, kompetent und flexibel mit allen Herausforderungen umgehen. Zum anderen sind es die leistungsfähigen Strukturen, die wir über viele Jahre und Jahrzehnte aufgebaut und weiterentwickelt haben. Beides hat es uns ermöglicht, trotz aller Widrigkeiten erfolgreich zu arbeiten und lieferfähig zu bleiben.

Was ist notwendig, damit sich das Unternehmen auch in Zukunft gut entwickeln kann?

Altendorf: Das ist wie bei jedem Team, das erfolgreich sein will: Wir müssen uns auf das konzentrieren, was wir beeinflussen können – nahe an den Kunden bleiben, innovative Produkte entwickeln, hervorragende Produktions- und Logistiknetzwerke unterhalten. Unsere Unternehmenskultur hilft uns dabei. Und heute, mit den Erfahrungen der Pandemie, würde ich noch betonen, dass das Wir wichtiger ist als das Ich. Der Zusammenhalt macht uns wettbewerbsfähig.

Bindeglied zur Familie

Dr. h. c. Klaus Endress (Jahrgang 1948) hat ein Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Technischen Universität Berlin absolviert. Er trat 1979 ins väterliche Unternehmen ein und übernahm 1995 die Leitung der Firmengruppe. 2014 wechselte er als Präsident in den Verwaltungsrat. Klaus Endress ist verheiratet und Vater zweier erwachsener Kinder. Wann immer möglich, zieht es den passionierten Reiter und Mountainbiker in die Natur, häufig begleitet von Hündin Maya.

„Das Gefühl der Verantwortung, der Spirit of Endress+Hauser, das Wissen über unser Geschäft und die Produkte: Das muss weiterleben in den Köpfen der Familie Endress.“

Klaus Endress

Verwaltungsratspräsident der Endress+Hauser Gruppe

Wenn Sie zehn Jahre zurückblicken, was hat sich seitdem am stärksten verändert?

Endress: Damals war unser strategischer Fokus auf die Biotechnologie noch neu. Während der Finanzkrise war das die einzige Branche, die weiter geboomt hat. Aber wir waren dort ein Niemand. Deshalb haben wir uns auf den Weg gemacht. Wir haben das Arbeitsgebiet Analyse gestärkt und Kompetenz in der komplexen Analyse aufgebaut. Und wir haben viel gelernt über die Branche und die Prozesse. Das alles war harte Arbeit. Aber sie hat sich gelohnt. Das ist in der Pandemie sichtbar geworden. In allen Anlagen für Corona-Impfstoffe sind unsere Produkte dominant vertreten. Wir sind heute jemand in der Biotechnologie! Außerdem hat sich im Vergleich zu früher die Zusammenarbeit im Unternehmen wesentlich verbessert. Da hat Herr Altendorf Dinge erreicht, die mir nicht mehr gelungen sind …

Altendorf: … bei mir werden es andere Themen sein, an denen ich gearbeitet habe, aber die ich nicht zu Ende bringen kann.

Endress: Auch vom Ziel, als ein Unternehmen aufzutreten, waren wir noch deutlich entfernt. Das wird hoffentlich jetzt ganz gelingen. Ja, es ist eine Menge geschehen in den letzten zehn Jahren – und das ist auch gut so!

Endress+Hauser ist im gleichen Zeitraum stark gewachsen. Wie ist das gelungen?

Altendorf: Wir haben das Gute der Vergangenheit einfach immer weiterentwickelt. Die wesentlichen Strukturen sind ja unverändert geblieben. Vieles war gewissermaßen schon vorgespurt. Ich habe Dinge vielleicht verfeinert, noch einmal neu durchdacht oder andere Ansätze eingebracht. Aber die Erfolgsfaktoren sind dieselben.

Welche sind das?

Altendorf: Die Kundennähe war immer eine Stärke von Endress+Hauser. Die Digitalisierung hat die Perspektive auf das Thema erweitert, aber der Grundsatz ist unverändert. Unser Angebot zeichnet sich auch seit jeher durch hohe Qualität und innovative Produkte aus. Den Vertrieb haben wir früh internationalisiert, später in wichtigen Regionen vertrieblichen Support etabliert. Ab Mitte der 90er-Jahre haben wir die Produktion internationalisiert – aus der Region, für die Region. Das ist sicher ein wichtiger Erfolgsfaktor. Außerdem ist es uns trotz des Wachstums gelungen, auch kleinere Unternehmen gut in die Gruppe zu integrieren. Das ist möglich, weil wir den Menschen Vertrauen schenken und weil sie Vertrauen in uns haben. Und das bekommt man über gute Führungskultur und gute Führungskräfte hin.

Sie haben jetzt vieles aufgezählt … Was zeichnet Endress+Hauser gegenüber anderen Unternehmen aus?

Altendorf: Man muss jedes Unternehmen für sich betrachten und auch das Ökosystem, in dem es sich bewegt. Aber ich bin überzeugt: Eine hervorragende Firmenkultur und eine gelebte Nähe zu den Kunden sind immer grundlegend für den Erfolg eines Unternehmens, unabhängig von Branche und Region. Wir haben bei Endress+Hauser immer die Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein Unternehmen besteht aus Menschen, und diese Menschen machen den Unterschied. Das alles steckt seit 70 Jahren in diesem Unternehmen. Dahinter stehen jahrzehntelange Arbeit und hohe Investitionen – in Menschen, Gebäude, Systeme, Netzwerke … Das kann niemand einfach so kopieren. Bei Endress+Hauser können wir vieles gut machen, weil wir Eigentümer haben, die in langen Linien denken. Die dem Unternehmen Wissen, Wärme, Werte und auch Schutz bieten. Und die Respekt zeigen vor der Leistung der Menschen.

Im Unternehmen verwurzelt

Matthias Altendorf (Jahrgang 1967) hat seine Karriere bei Endress+Hauser mit einer Lehre als Mechaniker begonnen, an die sich Studium, Auslandsaufenthalt und Weiterbildung anschlossen. 2009 wurde er ins Executive Board berufen, 2014 übernahm er die Leitung der Firmengruppe. Ausgleich findet Matthias Altendorf beim Segeln, im Schachspiel, auf dem Motorrad und bei der Waldarbeit. Reisen, Kunst und Lesen sind weitere Hobbys. Matthias Altendorf ist verheiratet und Vater eines erwachsenen Sohnes.

„Eine hervorragende Firmenkultur und eine gelebte Nähe zu den Kunden sind immer grundlegend für den Erfolg eines Unternehmens, unabhängig von Branche und Region.“

Matthias Altendorf

CEO der Endress+Hauser Gruppe

Wichtig für ein Unternehmen sind auch die Personen an der Spitze. Herr Endress, Sie haben einmal gesagt, dass Sie Ihre Sache dann erst gut gemacht haben, wenn Sie einen guten Nachfolger haben. Gilt das auch, wenn Sie zum Jahresende den Verwaltungsrat verlassen?

Endress: Mit meinem Nachfolger als CEO, der ein guter Nachfolger war und ist, hat das wunderbar funktioniert. Aber dann ist da immer die Frage: Wie geht
es weiter? Ich weiß seit zehn Jahren, dass ich mit Erreichen der Altersgrenze von 75 einen guten Nachfolger brauche. Ich habe viel darüber nachgedacht und meinen Wunschkandidaten gefunden: Matthias Altendorf. Er kennt unser Unternehmen seit 35 Jahren. Seit fast einem Jahrzehnt führt er die Firmengruppe mit Umsicht und Erfolg. Und er steht für die Werte, die Endress+Hauser ausmachen. Wir haben über viele Jahre gut zusammengearbeitet und vertrauen einander. Deshalb bin ich froh, dass Herr Altendorf diesem Schritt zugestimmt hat, in den Verwaltungsrat einzutreten und dort das Präsidium zu übernehmen.

Das war aber nicht allein Ihre Entscheidung …

Endress: Ja, das darf auch nicht sein. Die Entscheidung ist im Kreis des Familienrats gefallen, in gutem Einvernehmen mit den Gesellschaftern, dem Verwaltungsrat sowie der gesamten Familie. Dem sind viele Überlegungen und Gespräche vorausgegangen. Das hat sich über die Zeit entwickelt.

Das heißt aber auch, dass eine neue Lücke gefüllt werden muss …

Endress: Interne Nachfolgen haben den Vorteil, dass wir die Menschen gut kennen, häufig über viele Jahre. Das senkt das Risiko. Der Nachteil ist, dass sich Lücken auftun, die wir wieder schließen müssen. Und Herr Altendorf reißt eine große Lücke. Der Chef der Gruppe trägt die operative Verantwortung. Das ist eine große Last. Endress+Hauser ist ein technikorientiertes Unternehmen. Deshalb muss der CEO nicht nur Betriebswirtschaft beherrschen, sondern auch unsere Technologien verstehen und unsere Märkte kennen. Schließlich muss er sehen, wo sich neue Möglichkeiten auftun und wir zusätzliche Kunden finden können. In diese Rolle hineinzuwachsen, ist anspruchsvoll. Aber mit Herrn Altendorf war ich einer Meinung, dass wir das einer Person zutrauen: dem Chef unseres Kompetenzzentrums für Füllstands- und Druckmesstechnik, Dr. Peter Selders. Er führt eine unserer größten Aktivitäten, die weltweit verankert ist, seit Jahren mit Erfolg. Und auch er ist bereit.

Altendorf: Ich bin zutiefst überzeugt: So, wie wir diese Nachfolge geregelt haben, ist es vorbildlich. Wir haben uns immer wieder intensiv mit diesen Fragen auseinandergesetzt. Wenn uns das jetzt noch einmal so gut gelingt, wie uns das beim Übergang von Herrn Endress auf mich gelungen ist, dann haben wir beide alles richtig gemacht …

Endress: … und dem Unternehmen gutgetan.

Was bedeutet diese Entscheidung für Sie, Herr Altendorf?

Altendorf: Ein wichtiger Aspekt für mich ist: Ich kann jetzt, wenn die Gesundheit mitmacht, noch einmal zwölf Jahre lang helfen, dieses Unternehmen in die nächste Generation zu begleiten. Mit all meinem Wissen, Können und Einsatz. Und dann tragen hoffentlich die jungen Familienmitglieder und eine neue Management-Generation diese Gedanken weiter.

Was bedeutet der Wechsel im Verwaltungsratspräsidium für die Familie?

Altendorf: Auch wenn der Präsident kein Mitglied der Familie ist, sollen im Verwaltungsrat immer zwei Vertreter der Familie sitzen. Damit kann die Familie weiter gestaltend und prägend auf das Unternehmen einwirken. Niemand kann die Familie besser im Verwaltungsrat vertreten als die Familie selbst.

Endress: Steven Endress, der ältere Sohn meines ältesten Bruders, wird die Verantwortung für Endress+Hauser Großbritannien übergeben und sich künftig im Verwaltungsrat engagieren. Es ist schade, dass er das operative Geschäft verlässt, denn er hat seine Sache gut gemacht. Aber natürlich freuen wir uns, dass er in den Verwaltungsrat geht. Auch dort kann er seine operative Erfahrung einbringen.

Was heißt es, wenn kein Familienmitglied mehr im eigentlichen Geschäft mitarbeitet?

Endress: Die Gesellschafter müssen immer Verantwortung für das Unternehmen tragen. Sie müssen dafür nicht im Unternehmen operativ tätig sein … aktiv aber schon! Das Gefühl der Verantwortung, der Spirit of Endress+Hauser, das Wissen über unser Geschäft und die Produkte: Das muss weiterleben in den Köpfen der Familie Endress. Neben Sandra Genge und Steven Endress hat sich auch meine Tochter Sarah auf den Weg gemacht. Die drei sind unterschiedlich weit auf diesem Weg; Sandra und Steven als Verwaltungsräte, Sarah als Präsidentin der Georg H. Endress Stiftung. Sie sollen mehr und mehr in das Unternehmen hineinwachsen, an Events teilnehmen, für unsere Mitarbeitenden sichtbar und ansprechbar sein – und als Ambassador die Fackel weitertragen. Und es werden weitere Mitglieder dazustoßen. Möglicherweise findet sich aus diesem Kreis dann wieder jemand für eine operative Rolle. Das Buch ist noch aufgeschlagen!

Dann lassen Sie uns noch einmal nach vorn schauen … In den Nachrichten ist viel von Krise die Rede. Wie zuversichtlich gehen Sie ins Jubiläumsjahr, Herr Altendorf?

Altendorf: Ich bin immer zuversichtlich! Und wir können auch zuversichtlich sein. Wir hatten ein gutes Jahr 2022, und wir haben viele Bestellungen für das laufende Jahr. Natürlich werden Inflation und Zinserhöhungen irgendwann zu konjunktureller Abkühlung führen. Vieles wird davon abhängen, wie schnell der chinesische Markt sich von den Folgen der Pandemie erholt und wie stark die Zinserhöhungen die amerikanische Wirtschaft treffen. Sobald diese beiden Lokomotiven wieder Fahrt aufnehmen, wird die Weltkonjunktur anziehen. Was wie ein Nebel über Europa hängt, ist der Krieg in der Ukraine. Wir müssen abwarten, was sich daraus entwickelt. Wir können nur beeinflussen, was in unseren Händen liegt: Kundennähe, innovative Produkte, gute Logistik … Wir haben viel investiert und werden das weiter tun. Wir sind auf Wachstum programmiert!

Sie teilen diese Zuversicht, Herr Endress?

Endress: Selbstverständlich! Natürlich fragen wir uns nach so vielen erfolgreichen Jahren in Reihe, ob wir das noch einmal toppen können. Anderen Unternehmen geht es auch nicht schlecht. Aber nicht vielen geht es so gut wie Endress+Hauser. Das ist schon besonders! Dieses Jahr wird uns sicher der Auftragsbestand helfen. Und dann müssen wir, wie Herr Altendorf sagt, flexibel und kundenorientiert auf das aufbauen, was wir gut gemacht haben in der Vergangenheit. Auf Dauer wird das aber nicht reichen, da brauchen wir neue Kunden. Die brauchen wir immer wieder aufs Neue … wir müssen sie nur finden! Überlegungen und Chancen dazu gibt es aber viele. Da bin ich sehr zuversichtlich. Ich sage in meinen Vorträgen immer: In hundert Jahren wird uns die Arbeit – gut bezahlte Arbeit – nicht ausgehen, solange wir unseren Fokus auf Markt und Kunden bewahren und uns immer weiter verbessern. Dann sehe ich überhaupt kein Ende!

Unternehmenskultur Unternehmen Stark im Wandel Führung Gesellschafterfamilie

Starke Beziehung

admin — Fri, 15 Apr 2022 14:47:57 +0000

Starke Beziehung admin Fr., 15.04.2022 - 16:47

Menschen+Kultur

Starke Beziehung

Wie gewinnt ein Unternehmen das Vertrauen der Kunden? Klaus Endress und Matthias Altendorf wissen: Gute Geschäftsbeziehungen müssen wachsen. Und es kommt dabei vor allem auf die Menschen an.

Fragen: Martin Raab

Fotografie: Andreas Mader

„Niemand hätte Anfang 2021 zu hoffen gewagt, dass wir zum Jahresende so gut dastehen!“

Klaus Endress,

Verwaltungsratspräsident der Endress+Hauser Gruppe

Herr Altendorf, Herr Endress, die Firmengruppe blickt auf ein sehr gutes Jahr zurück. War das abzusehen?

Altendorf: Nein, das hatten wir so nicht erwartet. Die immer neuen Wellen der Pandemie hatten uns vorsichtig gestimmt. Unser Ziel war, 2021 die Corona-Delle wieder auszubügeln. Dass wir deutlich über das Niveau von 2019 hinauskommen würden, das war zumindest in der ersten Jahreshälfte nicht absehbar.

Endress: Niemand hätte Anfang 2021 zu hoffen gewagt, dass wir am Ende so gut dastehen… Es war nach unserer Definition sogar ein „bestes Jahr“: Auftragseingang, Umsatz, Gewinn und Beschäftigung waren so hoch wie nie zuvor.

Familie und Verwaltungsrat sind also zufrieden mit dem Geschäftsjahr?

Endress: Zufrieden bin ich nie… Man kann immer alles noch besser machen. Aber ich bin froh und glücklich über dieses Ergebnis – und ich bin stolz auf das Unternehmen und die Menschen!

Was war ausschlaggebend für die gute Entwicklung?

Altendorf: Die Wirtschaftslokomotive China hat gut gezogen. Die USA sind ebenfalls schnell aus der Krise gekommen – und in der Folge auch Europa, das viel in die beiden Regionen exportiert. Gut die Hälfte dieses Wachstums geht wohl auf Nachholeffekte zurück. Aber auch die globalen Treiber haben gewirkt – Gesundheit, Energie, Ernährung… Wir haben hohe Investments in pharmazeutische Anlagen gesehen, auch in Elektromobilität und die Energiewende. Unsere strategischen Branchen haben sich allesamt gut entwickelt, die zyklischen und die azyklischen.

Endress+Hauser hat sich besser entwickelt als der Markt.
Woher rührt dieser Erfolg?

Altendorf: Kundennähe ist ein wichtiger Faktor, ein anderer Innovationskraft. Unsere Kunden müssen wahrnehmen, dass wir sie dabei unterstützen können, besser zu werden. Dazu kommt: Bei Endress+Hauser steht nicht das kurzfristige Ergebnis im Vordergrund, sondern das langfristige Ziel. Wir ändern nicht den Kurs, nur weil der Wind mal von vorne bläst. Vor allem aber stellen wir die Menschen in den Mittelpunkt. Haupttreiber unseres Erfolgs sind die Mitarbeitenden, die das alles zustande bringen!

Endress: Alle haben sich angestrengt. Wir stehen zu unseren Mitarbeitenden, und sie stehen zu uns. Wir hatten gleich zu Beginn der Pandemie klargemacht, dass wir alle Menschen an Bord behalten möchten. Dass wir Kurzarbeit vermeiden werden. Dass wir keine Investitionen stoppen. Und das schafft natürlich eine besondere Beziehung. Wir arbeiten alle für ein gemeinsames Ziel. Dabei kommt immer etwas Großartiges heraus.
Nach einer deutschen Studie ist Endress+Hauser die vertrauenswürdigste Marke in der Messtechnik. Woher kommt dieses Vertrauen?

Altendorf: So etwas entsteht nicht über Nacht. Dieses Vertrauen ist über Jahrzehnte gewachsen. Und wir müssen es uns immer wieder neu verdienen.

Ist dieses Vertrauen in der Pandemie noch gewachsen?

Altendorf: In anspruchsvollen Zeiten zeigt sich, wie belastbar eine Beziehung ist, auch eine Geschäftsbeziehung – und Endress+Hauser war verlässlich, auch in extremen Situationen.

Endress: Wir haben geliefert in der Pandemie. Über 90 Prozent der Lieferterminversprechen haben wir eingehalten im vergangenen Jahr. In einer Zeit, in der Lieferwege unterbrochen waren und Teile gefehlt haben. Und wir haben die Situation nicht ausgenutzt. Die Grundlage für Vertrauen ist Respekt. Kunden haben ein feines Gespür dafür, wie man sie behandelt. Sie vergessen so etwas nicht.

Altendorf: Wir genießen dieses Vertrauen im Markt wegen der Menschen im Unternehmen. Mitarbeitende, Management und Gesellschafter bei Endress+Hauser teilen einen Wertekanon. Verantwortung, Vertrauen, Verbindlichkeit gehören dazu. Wir versuchen in unserer täglichen Arbeit, diese Werte zu leben. Mir kommt dazu der Bankier Alfred Herrhausen in den Sinn. Der hat einmal gesagt: „Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“

Die Firmenkultur ist stark von der Gesellschafterfamilie geprägt.
Um welche Themen drehen sich Ihre Gespräche?

Endress: Unter anderem geht es um Nachfolge-Fragen. Wir haben in unseren Gremien eine Altersgrenze von 75 Jahren. Das bedeutet, dass mein älterer Bruder Hans-Peter Endress dieses Jahr den Verwaltungsrat verlassen hat. Die Nachfolge haben wir Jahre im Voraus geregelt und längst verkündet: Nachgerückt ist meine Nichte Sandra Genge. Sie war als Gast in den vergangenen zwei Jahren bei den Sitzungen und Veranstaltungen des Verwaltungsrats mit dabei und hat sich gründlich auf ihre Aufgabe vorbereitet. Jetzt hat sie offiziell als Verwaltungsrätin übernommen. Für meine Nachfolge ist ebenfalls alles geregelt. Auch das war ein Prozess über Jahre. Das alles läuft reibungslos, weil wir uns viel Zeit nehmen und viel Mühe geben. In einem Familienunternehmen kann man das so tun.

Bindeglied zur Familie

Dr. h.c. Klaus Endress (Jahrgang 1948) hat ein Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Technischen Universität Berlin absolviert. Er trat 1979 ins väterliche Unternehmen ein und übernahm 1995 die Leitung der Firmengruppe. 2014 wechselte er als Präsident in den Verwaltungsrat. Klaus Endress ist verheiratet und Vater zweier erwachsener Kinder. Wann immer möglich, zieht es den passionierten Reiter und Mountainbiker in die Natur, häufig begleitet von Hündin Maya.

„In anspruchsvollen Zeiten zeigt sich, wie belastbar eine Beziehung ist – und Endress+Hauser war verlässlich.“

Matthias Altendorf,

CEO der Endress+Hauser Gruppe

„Wir arbeiten alle für ein gemeinsames Ziel. Dabei kommt immer etwas Großartiges heraus.“

Klaus Endress,

Verwaltungsratspräsident der Endress+Hauser Gruppe

Wichtig für die Zukunft ist auch die neue Strategie 2027+ der Firmengruppe. Wo setzt sie Akzente?

Altendorf: Im Wesentlichen schreiben wir unsere bisherige Strategie fort. Das Thema Digitalisierung ist konkreter geworden; wir haben gesehen, wo wir noch etwas tun müssen. Die Entwicklung unseres Geschäfts in Asien und Amerika, wo unsere Marktanteile noch niedriger sind als in Europa, ist eine langfristige Aufgabe. Umweltschutz, Klimaschutz und Energiewende beschäftigen unsere Kunden und die Gesellschaft. Wir können hier einen guten Beitrag leisten, um diese Herausforderungen zu bewältigen. Im Hinblick auf die Menschen verändern sich mit der Digitalisierung die Arbeitswelten. Wir müssen einen Weg finden, unsere Firmenkultur in diesen digitalen und globalen Arbeitswelten gut zu leben, damit wir unsere Kundennähe und unseren Zusammenhalt nicht verlieren.

Was kennzeichnet die Strategie 2027+ in Ihren Augen, Herr Endress?

Endress: Was ich besonders finde, ist das Ziel, als ein Unternehmen zu handeln und wahrgenommen zu werden. Wir haben eine bewährte Struktur bei Endress+Hauser, mit Sales Centern, Product Centern, Holding- und Supporteinheiten. Diese Struktur fördert eine bestimmte Logik in diesen Einheiten. Wir müssen die Dinge jedoch von den Kunden aus denken. Das möchten wir mit übergreifenden Geschäftsprozessen erreichen, von den Kunden zu uns und wieder zurück.

Ein Thema der Strategie ist die Energiewende. Muss Endress+Hauser nicht fürchten, angestammtes Geschäft zu verlieren?

Altendorf: Nein, ich glaube nicht, dass Geschäft in Gefahr ist. Zum einen ist unser Anteil am Öl- und Gas-Markt sehr klein; wir sind da kein großer Spieler. Zum andern ist das Öl nicht von heute auf morgen weg. Das ist eine Entwicklung über mehrere Dekaden. Neue Energieträger wie grüner Wasserstoff und synthetische Kraftstoffe kommen hinzu, lösen fossile Quellen wie Kohle und Öl ab. Das bedeutet andere oder angepasste Prozesse. Aber auch in diesen neuen Anwendungen muss man messen, um eine Anlage zu steuern.

„Wir werden wachsen und uns entwickeln – und versuchen, unsere Kunden glücklich zu machen.“

Matthias Altendorf,

CEO der Endress+Hauser Gruppe

Im Unternehmen verwurzelt

Kommen wir zum Ausblick: Was erwarten Sie für das laufende Jahr?

Altendorf: Politisch bereiten die bekannten Krisenherde wie der Russland-Ukraine-Konflikt Sorge. Volkswirtschaftlich schafft die Inflation Unsicherheit. Das größte konjunkturelle Risiko sehe ich in den Ländern, die einer Zero-Covid-Strategie folgen. Natürlich hoffen wir, dass sich die Pandemie nun zur Endemie wandelt. Sobald geöffnet wird und die Menschen wieder in Bewegung kommen, wird das die Weltwirtschaft beleben. Deshalb gehen wir für 2022 grundsätzlich von Wachstum aus. Ob ein- oder zweistellig, ist für mich nicht wichtig. Wir werden wachsen und uns entwickeln – und versuchen, unsere Kunden glücklich zu machen.

Ihre Einschätzung, Herr Endress?

Endress: Unsere Welt ist jetzt seit über zehn Jahren fragil. Und in einer fragilen Welt besteht die einzige Chance für ein Unternehmen darin, sich auf die Kunden zu fokussieren. Das ist das einzig Zuverlässige über die Zeit. Wir werden unsere Kunden unterstützen, wo immer wir können, und das bestens. Wir haben tolle Produkte. Messtechnik heißt immer: Effizienz, Qualität, Umweltschutz… das alles steckt da drin. Da können wir gar nicht falsch liegen. Wenn wir es richtig machen, haben wir in hundert Jahren immer noch genügend Arbeit!

Zum Schluss eine persönliche Frage… Was würde für Sie 2022 zu einem richtig guten, zu einem „besten“ Jahr machen?

Altendorf: Dass wir die Pandemie überwinden, ein hohes Maß an Bewegungsfreiheit zurückgewinnen und unser Leben wieder verlässlich planen können. Das bedeutet Lebensglück und Zufriedenheit!

Endress: Wenn die Welt politisch wieder zur Ruhe kommt und die Staatengemeinschaft den Klimawandel angeht – das wäre für mich das Allergrößte!

Langfristiger Ausblick: Endress+Hauser hat 2021 die großen Investitionsvorhaben wie geplant umgesetzt.

Vertrauensvolle Zusammenarbeit: Matthias Altendorf (rechts) im Gespräch mit Klaus Endress.

Wie gewinnt ein Unternehmen das Vertrauen der Kunden? Klaus Endress und Matthias Altendorf wissen: Gute Geschäftsbeziehungen müssen wachsen. Und es kommt dabei vor allem auf die Menschen an. 6 Min. Starke Beziehung

Unternehmenskultur Führung Corona

2021 - Das Geschäftsjahr im Überblick

kstabel — Fri, 01 Apr 2022 13:02:32 +0000

2021 - Das Geschäftsjahr im Überblick kstabel Fr., 01.04.2022 - 15:02

News+Fakten

Das Geschäftsjahr im Überblick

Endress+Hauser hat die eigenen Erwartungen übertroffen und erreichte bei Auftragseingang, Umsatz, Gewinn und Beschäftigung neue Bestmarken. Sehen Sie hier alle Daten und Fakten.

Nettoumsatz

2.88 bil. €

(+ 11.7 %)

In Asien und Amerika sind unsere Umsätze dynamisch, in Europa gut gewachsen. Im Nahen Osten dagegen ist unser Geschäft – bedingt durch das hohe Gewicht der Öl- und Gas-Branche – geschrumpft.

Umsatzrendite

16.1 %

(2019: 13.1%)

Der betriebliche Aufwand ist langsamer gewachsen als der Umsatz, die Finanzanlagen haben eine gute Rendite abgeworfen. Beides beflügelt die Profitabilität.

Investitionen

193 Mio. €

(2020: 206 Mio. €)

Ergebnis nach Steuern

357 Mio. €

(+41,1%)

Kräftiger Wachstumsschub

Endress+Hauser hat 2021 wieder den Wachstumspfad eingeschlagen. Unser Geschäft ist gut ins vergangene Jahr gestartet und hat dann immer mehr Fahrt aufgenommen. Am Ende steht ein Plus von fast zwölf Prozent im Nettoumsatz; der Auftragseingang ist sogar noch stärker gewachsen. Damit haben wir uns nicht nur gegenüber dem Vorjahr verbessert, sondern übertreffen auch die Vergleichszahlen von 2019 deutlich. Eine so dynamische Entwicklung hatten wir nicht erwartet. Alle unsere strategischen Branchen haben zum kräftigen Wachstum beigetragen, vorneweg Life Sciences, Chemie und Lebensmittel. Weil Gewinn und Beschäftigung ebenfalls so hoch sind wie nie zuvor, blicken wir stolz auf ein „bestes Jahr“ für Endress+Hauser zurück!

DR. LUC SCHULTHEISS, CFO

Mitarbeitende

15117

(+ 663)

Im Krisenjahr 2020 haben wir unsere Mitarbeitenden gehalten. So konnten wir 2021, als das Geschäft anzog, unsere Kundinnen und Kunden sofort unterstützen. Um die Nachfrage zu erfüllen, haben wir vor allem in der Produktion neue
Stellen geschaffen.

EcoVadis-Rrating: Platin-Status

76/100 Punkte

(2020: 72 Punkte)

Unser Ergebnis im unabhängigen Nachhaltigkeits-Rating von EcoVadis haben wir erneut verbessern können und uns das fünfte Jahr in Folge in der Spitzengruppe platziert. Damit zählt Endress+Hauser zum obersten Prozent der verglichenen Unternehmen.

F&E-Quote

7,4 %

(2020: 7,6 %)

Wir haben unsere Ausgaben für Forschung und Entwicklung kräftig gesteigert (+ 9,4 %) – aber unser Umsatz ist noch schneller gewachsen.

Patentanmeldungen

258

(2020: 276)

Mehr erfahren

Geschäftsjahr 2021
endress.com

Endress+Hauser hat die eigenen Erwartungen übertroffen und erreichte bei Auftragseingang, Umsatz, Gewinn und Beschäftigung neue Bestmarken. Sehen Sie hier alle Daten und Fakten. 6 Min. Das Geschäftsjahr im Überblick

Unternehmensentwicklung Führung Corona #005879 #b2e0f8

Skulptur mit Symbolkraft

kstabel — Tue, 01 Mar 2022 14:00:22 +0000

Skulptur mit Symbolkraft kstabel Di., 01.03.2022 - 15:00

Menschen+Kultur

Skulptur mit Symbolkraft

Die starke Bindung zwischen Kunden, Mitarbeitenden und Gesellschaftern ist Kern der Firmenkultur von Endress+Hauser. Die Skulptur „Loyalty and Responsibility“ macht weltweit sichtbar, was das Unternehmen im Innersten zusammenhält.

Text: Alexander Marzahn

Fotos: Christoph Fein, Klaus Reinelt

Was hat ein Technologie-Unternehmen mit Kunst zu tun? Auf den ersten Blick nicht viel: Hier die Welt der hochpräzisen Messungen, der physikalischen Gesetze, der unbestechlichen Kennzahlen – dort die Sphäre des Schöngeistigen, wo es kein Wahr und Falsch gibt und der persönliche Geschmack wichtiger ist als fachmännische Analyse.

Doch Endress+Hauser ist nicht nur ein Hightech-, sondern auch ein Familienunternehmen. Und Familienunternehmen sind anders. Eine starke Werteorientierung und eine tief verwurzelte Firmenkultur zeichnen sie aus. Nicht ohne Grund stellt der Claim von Endress+Hauser, „People for Process Automation“, den Menschen an die erste Stelle: „Es sind die Menschen, die den Unterschied machen und ein Unternehmen zur Exzellenz führen“, ist Verwaltungsratspräsident Klaus Endress überzeugt.

Kunden, Mitarbeitende und Gesellschafter haben in diesem Gefüge unterschiedliche Rollen. Doch sie alle tragen das Unternehmen und hängen voneinander ab. „Allen dreien geht es am besten, wenn sie loyal und verantwortungsvoll handeln“, erklärt Klaus Endress. Belassen die Gesellschafter den überwiegenden Teil des Gewinns im Unternehmen, können etwa bessere Produkte entwickelt werden. Das sorgt für zufriedene Kunden, generiert mehr Geschäft, schafft neue Arbeitsplätze – und kommt so am Ende allen Beteiligten zugute.

84cm

Durchmesser hat der bronzene Ring, dessen drei Segmente die Zusammengehörigkeit von Kunden, Mitarbeiter und Gesellschafter symbolisieren

Die Sprache der Kunst

Pflege und Weiterentwicklung dieser Firmenkultur waren Klaus Endress schon als CEO der Gruppe ein wichtiges Anliegen und sind es bis heute geblieben. Seit vielen Jahren nutzt er dazu auch die kommunikative Kraft der Kunst: Mit der Skulptur „Loyalty and Responsibility“ hat er vom Schweizer Künstler Bruno Guthauser ein Kunstwerk schaffen lassen, das der Vorstellung vom „guten Unternehmen“ eine Form gibt.

Die Idee dazu entstand, wie so oft bei Klaus Endress, in der freien Natur: Auf seinen täglichen Fahrradtouren mit dem Hund lernte er den Künstler kennen, der oft im selben Waldstück unterwegs war. Schon bald führten die beiden Gespräche, die häufig um das Wesen von Loyalität und Verantwortung kreisten. „Ich wusste, dass er als Eisenplastiker die Mittel hat, so ein Thema umzusetzen. Deshalb fragte ich ihn eines Tages, ob er sich vorstellen kann, diese Gedanken in eine künstlerische Form zu bringen“, erzählt Klaus Endress.

„Für mich waren es wunderbare Gespräche“, erinnert sich Bruno Guthauser. Er ging mit viel Respekt an die ersten Entwürfe. Als Grundform wählte er einen Kreis. „Je schlichter die Form, umso größer die Wirkung“, sagt der Künstler. So entstand ein bronzener Ring, 84 Zentimeter im Durchmesser, aus drei gleich großen Segmenten, die fest ineinander verschränkt sind. Die drei Teile stehen für Kunden, Mitarbeitende und Gesellschafter. „Es geht um die Frage: Halten und Gehaltenwerden“, sagt Bruno Guthauser. „Das passiert in jeder Familie, in jedem Unternehmen. Keiner erhebt sich über den anderen, gemeinsam bringen sie das Rad in Schwung.“ Klaus Endress vergleicht das Werk mit einem „Ehering“, der das Bündnis von Kunden, Mitarbeitenden und Gesellschaftern besiegelt.

„Es geht um die Frage: Halten und Gehaltenwerden. Das passiert in jeder Familie, in jedem Unternehmen.“

Bruno Guthauser

Zeichen der Firmenkultur

Heute steht die Urfassung des Kunstwerks – eine 30 Zentimeter große Schmiedearbeit – im Büro von CEO Matthias Altendorf. Klaus Endress machte sie ihm zum Geschenk, als er 2014 die Leitung des Familienunternehmens in seine Hände legte. Matthias Altendorf ist sich der Symbolik bewusst – als Zeichen seiner eigenen Verantwortung ebenso wie der Bedeutung, die die Firmenkultur für ein immer globaler agierendes Unternehmen hat.

„Endress+Hauser ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Heute haben wir über 15.000 Mitarbeitende. Sie alle sind Botschafter unserer Marke und sorgen dafür, dass unsere Kunden weltweit nach denselben hohen Qualitätsstandards betreut werden“, erklärt der CEO. „Um dieses Selbstverständnis und den Zusammenhalt zu fördern, müssen wir unsere Werte pflegen und leben. Die Skulptur trägt diese Botschaft rund um die Welt.“

Weiht Endress+Hauser ein neues Gebäude oder einen neuen Standort ein, wird jeweils ein Abguss dieser Skulptur enthüllt. Nicht als schmückendes Beiwerk, sondern als starkes Plädoyer für eine Unternehmenskultur mit weltweiter Geltung. Ob in Shanghai, Madrid oder Abu Dhabi: An inzwischen 38 Standorten begrüßt das mannshohe Kunstwerk Kunden und Mitarbeitende, und jedes Jahr werden es mehr.

Im Umfeld verankert

Ohne Sockel bringt die Skulptur stolze 120 Kilogramm auf die Waage. Der Sockel selbst wird jeweils aus einem lokalen Gestein geschlagen. Er symbolisiert die Verankerung am Standort und steht zugleich für die Einbettung in die Umwelt und die Gesellschaft, in der sich das Unternehmen bewegt. „So wie Kunden, Mitarbeitende und Gesellschafter Verantwortung übernehmen, ist auch das Unternehmen als Ganzes gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft verpflichtet“, erklärt Klaus Endress. „Somit ist die Skulptur auch Ausdruck der gesamthaften, über alles reichenden Verantwortung des Unternehmens.“

Aus einem Guss

Die Skulptur „Loyalty and Responsibility“ wird im Hohlguss-Verfahren in Kleinserie von der Firma Fischer JRG AG in der Schweiz hergestellt. Selbst für einen Spezialbetrieb ist ein Hohlguss dieser Größe eine Herausforderung.

Als Vorlage dient ein vom Künstler geschaffenes Styropor-Modell; für die Herstellung der Gussformen wird ein Hartholz-Replikat genutzt.
Die Form besteht aus ausgehärtetem Quarzsand und wird bei jedem Guss zerstört. Ihre Hälften werden mit einer Gasflamme erhitzt, damit keine Feuchtigkeit mit dem Metall reagiert.
Bevor die Hälften verschraubt werden, wird der Kern eingesetzt. Er definiert den Hohlraum und die Wanddicke der Skulptur.
Derweil werden 230 Kilogramm Bronze bei 1.350 Grad Celsius geschmolzen und kleine Mengen Zinn und Phosphor zur Nachlegierung beigemischt.
Die heiße Bronze wird zur Form gefahren und die Skulptur in nur 22 Sekunden gegossen.
Zuletzt wird das Objekt noch geschliffen, sandgestrahlt und patiniert – und auf einem Sockel verankert, der aus Stein gearbeitet ist.

Unternehmenskultur Führung

Halt geben

admin — Wed, 01 Sep 2021 16:05:05 +0000

Halt geben admin Mi., 01.09.2021 - 18:05

Menschen+Kultur

Halt geben

In der Krise ist Zusammenhalt entscheidend. Die Grundlage dafür, darin sind sich Klaus Endressund Matthias Altendorf einig, muss aber in guten Zeiten gelegt werden.

Fragen: Martin Raab

Fotografie: Andreas Mader

Herr Endress, wie hat die Coronavirus-Pandemie Ihr Leben verändert?

Endress: Draußen sein, sich bewegen, die Natur bewusst genießen – das mache ich schon ein Leben lang. Das ist in der Pandemie einfach mehr geworden.

Und bei Ihnen, Herr Altendorf?

Altendorf: Das ist bei mir ähnlich. Ich gehe hinaus, bewege mich draußen, versuche, Anregung zu bekommen in der Natur. Geholfen hat mir die Disziplin. Egal, ob ich im Homeoffice bin oder ins Büro gehe: Ich habe immer den gleichen Rhythmus. Was mir enorm fehlt, ist das kulturelle Leben: Konzerte, Ausstellungen, Theater – all die Dinge, die uns normalerweise inspirieren.
Wie wirkt sich das auf Ihre Arbeit aus?

Altendorf: Als Chef eines Unternehmens darf ich meine Zuversicht nie verlieren. Dazu gehört, stets optimistisch zu sein, zugleich aber immer auch realistisch und objektiv zu bleiben. Dieser Spagat wird schwieriger, wenn die Interaktion mit der Außenwelt fehlt. Deshalb suche ich immer nach langen Linien – einer Strategie, einem langfristigen Ziel. Aber diese langen Linien helfen mir, positiv zu bleiben.

Wie sehen diese langen Linien bei Endress+Hauser aus?
Altendorf: Wir haben gesagt, wir wollen die Gesundheit der Menschen schützen und unsere Kunden möglichst gut bedienen. Und uns war wichtig, ohne dass wir die Auswirkungen der Pandemie gekannt haben, Kurzarbeit zu vermeiden, wenn es irgendwie geht, und niemanden zu entlassen. Gleichzeitig haben wir beschlossen, keine großen Investments zu kürzen. Daran haben wir uns gehalten. Aber wir haben in Szenarien gedacht, was die wirtschaftlichen Auswirkungen für das Unternehmen angeht.

„Eine der wichtigsten Aufgaben des Top-Managements in der Krise ist, Sicherheit zu geben.“

Klaus Endress,

Verwaltungsratspräsident der Endress+Hauser Gruppe

Bindeglied zur Familie

Dr. h.c. Klaus Endress (Jahrgang 1948) hat ein Studium als Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Technischen Universität Berlin absolviert. Er trat 1979 ins väterliche Unternehmen ein und übernahm 1995 die Leitung der Firmengruppe. 2014 wechselte er als Präsident in den Verwaltungsrat. Klaus Endress ist verheiratet und Vater zweier erwachsener Kinder. Wann immer möglich, zieht es den passionierten Reiter und Mountainbiker in die Natur, häufig begleitet von Hündin Maya.

Und wo sind Sie am Ende gelandet?

Altendorf: In harten Zahlen liegen wir 2,8 Prozent hinter dem Vorjahr, wobei ein großer Teil davon von der Währungsentwicklung beeinflusst ist. Die Umsatzrendite haben
wir gehalten. Wir haben 126 neue Stellen geschaffen und praktisch alle Auszubildenden übernommen. Alles in allem können wir mit dem Ergebnis zufrieden sein.

Endress: Das sind unter diesen Umständen sogar beneidenswert gute Zahlen. Ein Schlüssel war sicherlich, dass wir ein paar Dinge gelernt haben aus der Finanzkrise 2008 /2009. Dass wir in alle möglichen und unmöglichen Richtungen denken, auch verrückte Ideen zulassen und sie umsetzen, wenn sie uns helfen. Das können die Menschen nur machen, wenn sie Sicherheit haben. Und eine der wichtigsten Aufgaben des Top-Managements in der Krise ist, diese Sicherheit zu geben.
Wie kann das gelingen?

Endress: Indem wir in einer Krise die Botschaft geben, wir vermeiden Kurzarbeit, wir stehen das alles gemeinsam durch. Die Mitarbeitenden sehen, dass die Situation nicht einfach ist. Aber sie merken, sie werden gehalten, sind in Arbeit und können da ihre ganze Kraft einbringen. Was uns und andere gute Unternehmen unterscheidet vom Rest der Welt, ist der Zusammenhalt. Wir sind, pathetisch gesagt, eine große Familie. Da gibt es ein Wir-Gefühl. Das mobilisiert Kräfte, die sind unglaublich!

Altendorf: Die Leute spüren diesen Zusammenhalt. Da ist ein Urvertrauen in die Firma da. Das muss immer wieder verdient und erneuert werden. Alfred Herrhausen, der frühere Chef der Deutschen Bank, hat gesagt: „Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“

Was bedeutet die Pandemie für das Miteinander in der Gesellschafterfamilie, Herr Endress?

Endress: Ein Treffen im engeren Kreis von Familienmitgliedern und Top-Management gleich zu Beginn des letzten Jahres hat noch stattgefunden. Danach sind praktisch alle Begegnungen ausgefallen. Die Informationen fließen in rauen Mengen. Aber die physische Präsenz fehlt. Und das zehrt!

Herr Altendorf, wie verändert die Coronavirus-Pandemie denn die Welt von Endress+Hauser und die der Kunden?

Altendorf: Ich sehe im Wesentlichen vier Elemente. Ein Punkt ist die Zukunft des Vertriebs, die Oberfläche zu Markt und Kunden. Im Bild des Baumes, das Herr Endress gerne benutzt, ist das die Krone. Wir brauchen mehr Oberfläche, die das Sonnenlicht aufnehmen kann, um Lücken zu schließen und eine größere Präsenz zu erreichen. Hier müssen wir alle Möglichkeiten im Zusammenspiel zwischen analoger und digitaler Welt nutzen.

Endress: Digitalisierung und Online-Plattformen schaffen weitere Zugänge zu Markt und Kunden. Je mehr Verästelung wir haben, desto besser ist das für uns. Aber die digitale Welt wird nicht den physischen Vertrieb ersetzen. Die Menschen brauchen immer die Menschen. Das Begriffspaar Wissen und Wärme ist wahnsinnig wichtig… Das Wissen kann man digital transportieren, aber die Wärme nur durch die Nähe. Wenn in den Medien steht, es wird künftig nur noch Homeoffice geben, dann ist das falsch. Zu Hause fehlt den Mitarbeitenden die Interaktion mit anderen Menschen.

Altendorf: Trotzdem wird sich die Art, wie wir zusammenarbeiten, ändern – ein weiteres Element. Wenn die Menschen physisch alle in einem Raum sind, ist die Zusammenarbeit eine andere, als wenn sie in einem gemischten Modus oder in einem reinen Digitalformat kollaborieren müssen.

„Als Chef darf ich meine Zuversicht nie verlieren. Deshalb suche ich immer nach langen Linien. Das hilft mir, positiv zu bleiben.“

Matthias Altendorf,

CEO der Endress+Hauser Gruppe

„Was uns und andere gute Unternehmen unterscheidet vom Rest der Welt, ist der Zusammenhalt.“

Klaus Endress,

Verwaltungsratspräsident der Endress+Hauser Gruppe

„Die Pandemie wird die Gesellschaft und uns noch lange beschäftigen.“

Matthias Altendorf,

CEO der Endress+Hauser Gruppe

Sie haben von vier Elementen gesprochen…

Altendorf: Ein drittes Element ist die Bedeutung der Arbeit. Vor allem in der westlichen Welt stellen die Menschen die Sinnfrage. Lange hatten wir die Sorge, in Zukunft nicht genügend qualifizierte Mitarbeitende zu finden… Heute bin ich überzeugt: Es wird immer genügend Menschen geben, die für Endress+Hauser arbeiten wollen – wenn wir erfüllen, was sie suchen. Dazu trägt bei, wie wir mit Menschen umgehen. Vor allem ist das, was wir tun, spannend, denn wir beschäftigen uns mit wesentlichen globalen Herausforderungen. Unsere Arbeit hat einen hohen Nutzen – nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Gesellschaft.

Und viertens?

Altendorf: Das vierte Element ist die Robustheit der Lieferketten. Weil Nationalstaaten ihre Grenzen geschlossen haben, sind Lieferketten gebrochen. Bei Endress+Hauser konnten wir die Materialverfügbarkeit sicherstellen – aber viele unserer Kunden hatten Schwierigkeiten. Das wird zu neuen Überlegungen führen, wie Lieferketten organisiert werden.

Endress: Am Ende läuft alles auf eine unheimlich hohe Flexibilität hinaus, die jede und jeder haben muss!

Gibt es denn noch mehr, was wir aus der Krise lernen können?

Endress: Nach der Krise ist vor der Krise. In der Finanzkrise haben wir festgestellt, dass Biotechnologie und Life Sciences weiter boomen. Ausgerechnet auf diesen Gebieten waren wir nicht besonders gut. Das haben wir geändert. Wir haben investiert, auch Zukäufe gemacht, und uns auf dem Gebiet der Analysetechnik gestärkt. Außerdem sind wir ins Laborgeschäft eingestiegen. Das alles hat uns sehr geholfen im vergangenen Jahr.

Vor Corona haben Klima- und Umweltschutz die öffentliche Diskussion bestimmt. Wie geht es damit weiter?

Altendorf: Die Menschen haben für Themen wie Gesundheit, Ernährung, Umweltschutz ein anderes Bewusstsein bekommen. Und der Klimawandel geht ja nicht weg. Er muss und wird die Menschheit beschäftigen. Die Politik setzt den Rahmen, etwa die Europäische Union mit ihren Klimazielen. Und in der Industrie sehe ich viel Engagement, um den CO₂-Fußabdruck zu verkleinern.

Endress: Corona wird dazu beitragen, dass wir nachhaltiger werden.

Wenn Sie nach vorne schauen – haben wir die schwierigste Zeit der Pandemie noch vor uns?

Altendorf: Die Pandemie wird die Gesellschaft und uns auf jeden Fall noch ganz schön lange beschäftigen. Vermutlich werden wir die ersten neun Monate des Jahres zu kämpfen haben, bis größere Teile der Gesellschaft Sicherheit und Zuversicht erhalten durch eine Impfung. Erst die Impfung gegen das Coronavirus wird uns eine ähnliche Normalität zurückgeben, wie wir sie früher hatten. Die alte Normalität wird es nie mehr geben …
Aber ich denke schon, dass dann wieder eine gewisse wirtschaftliche Dynamik aufzieht.

Endress: Vertrauen ist der Schlüssel. Ohne Vertrauen gibt es keine Investitionen. Und damit kein Wachstum. Aber ich bin zuversichtlich, dass wir unsere Ziele erreichen werden, denn da ist eine Menge im Unternehmen, was über Jahrzehnte geschaffen und weiter ausgebaut wurde. Wir haben großartige Menschen und ein erstklassiges Angebot. Und wir hatten noch nie so viele tolle Produktneuheiten wie in diesem Jahr!

Im Unternehmen verwurzelt

In normal times, a place for personal encounters: the headquarters in Reinach, Switzerland.

Physical distance, ideal proximity: Matthias Altendorf (right) in discussion with Klaus Endress, here on the roof terrace of the company building.

In der Krise ist Zusammenhalt entscheidend. Die Grundlage dafür, darin sind sich Klaus Endress und Matthias Altendorf einig, muss aber in guten Zeiten gelegt werden. 8 Min. Halt geben

Corona Führung Unternehmenskultur

Daumen hoch

kstabel — Sun, 01 Aug 2021 13:43:01 +0000

Daumen hoch kstabel So., 01.08.2021 - 15:43

News+Fakten

Daumen hoch

Eine Verbindung fürs Leben? Gut möglich. Viele Beschäftigte arbeiten über Jahre und Jahrzehnte für Endress+Hauser. Sie finden hier Raum, um sich beruflich zu entfalten. Und bringen sich gerne ein in ein Unternehmen, das ökonomischen Erfolg mit ökologischer und sozialer Verantwortung verbindet.

Text: Martin Raab

Fotografie und Illustration: Endress+Hauser, Christoph Fein, Getty Images, Shutterstock, 3st

101

Nationalitäten arbeiten für die Firmengruppe

Mitarbeitende sind seit über 45 Jahren im Unternehmen

10.3

Dienstjahre zählen die Mitarbeitenden im Schnitt

332

junge Menschen machen eine berufliche Ausbildung

29.6%

beträgt der Frauenanteil bei Endress+Hauser

Kinderzeit

Für Eltern war der Lockdown häufig eine doppelte Belastung: Sie mussten nicht nur plötzlich ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen, sondern sich von einem Tag auf den anderen selbst um ihre Kinder kümmern oder diese neben dem Homeoffice durchs Homeschooling begleiten. Wo nötig und möglich, suchte Endress+Hauser flexible Lösungen und gewährte bis zu fünf Tage Zeit, um die Kinderbetreuung zu regeln oder kurzfristig zu übernehmen.

Turbo für Frauenpower

Je höher die Hierarchiestufe, desto häufiger bleiben die Männer unter sich: Gerade einmal jede sechste Führungsposition bei Endress+Hauser ist heute mit einer Frau besetzt – obwohl fast ein Drittel der Belegschaft weiblich ist. Künftig soll es vielfältiger und bunter zugehen am Konferenztisch. Bis 2030 möchte Endress+Hauser den Anteil der weiblichen Führungskräfte auf rund 30 Prozent steigern.

Den Weg dahin soll eine globale Initiative ebnen, das Women’s Integrated Network. Dessen Mitglieder entwickeln an Standorten in aller Welt lokale Maßnahmen. Einerseits sollen mehr Frauen für Endress+Hauser gewonnen werden – angepeilt werden 40 Prozent über alle Ebenen. Andererseits will das Netzwerk die Frauen im Unternehmen ermutigen, Personal-, Projekt- oder Fachverantwortung zu übernehmen.

Dazu sollen Stellen so ausgeschrieben werden, dass sie beide Geschlechter ansprechen; Führungskräfte möchte das Unternehmen für unbewusste Vorurteile bei der Personalauswahl sensibilisieren. Die berufliche Entwicklung von Frauen will Endress+Hauser gezielt fördern und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf weiter verbessern. Schließlich sollen weibliche Vorbilder im Unternehmen mehr Sichtbarkeit erhalten.

Dahinter steht die Überzeugung, dass Diversität Unternehmen erfolgreicher macht. Je mehr Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven sich einbringen, desto robuster, agiler und innovativer sind Organisationen. Deshalb sollen sich bei Endress+Hauser alle Mitarbeitenden wohlfühlen und entfalten können – unabhängig von Geschlecht, Alter, ethnischer Zugehörigkeit, religiösen und weltanschaulichen Überzeugungen oder sexueller Orientierung.

Know-how-Spende

Keine Besuche, keine Veranstaltungen, keine Schulungen: Wie lassen sich unter diesen Bedingungen vertrauensvolle Beziehungen aufbauen? Nicht nur Unternehmen mussten sich in der Pandemie dieser Herausforderung stellen. Auch die deutsche Hilfsorganisation Humedica aus Kaufbeuren hatte damit zu kämpfen, dass der persönliche Kontakt zu Spendern und Helfern plötzlich abriss. Wie gut, dass es in der Nähe Experten für digitales Lernen und virtuelle Wissensvermittlung gibt: Das Team von Endress+Hauser Temperature+System Products in Nesselwang teilte sein Know-how in Theorie und Praxis bereitwillig mit den Mitarbeitenden von Humedica. Diese wollen nun verstärkt online mit ihren Unterstützern in Verbindung treten – und so die humanitäre Arbeit der Hilfsorganisation in mehr als 30 Ländern der Erde weiter sicherstellen.

1000000

300.000 Schutzmasken für Schwesterfirmen in stark von Covid-19 betroffenen Ländern hat Endress+Hauser China gleich zu Beginn der Pandemie kostenlos verteilt. Weitere 700.000 Masken wurden mit Unterstützung der Kollegen vor Ort zentral in China beschafft, um Mitarbeitende in 25 Gruppengesellschaften zu versorgen.

Internationales Drehkreuz

Endress+Hauser stärkt die Warenlogistik in Europa. Mitte 2021 geht in Wörrstadt, unweit des Frankfurter Flughafens, ein neues Logistikzentrum in Betrieb. Der Hub, betrieben von Hellmann Worldwide Logistics, kann achtmal so viel Volumen bewältigen wie die bisherige Anlage. Das Logistikdrehkreuz bündelt sämtliche Produkte eines Auftrags und versendet sie national und international an Endkunden. Zugleich versorgt es Produktionsstandorte in Übersee mit Nachschub. Künftig wird das Logistikzentrum zudem Materiallieferungen für die europäischen Werke empfangen und verteilen. Shuttle-Lkws, die Produkte anliefern, werden mit Zulieferteilen zurückfahren. Das verbessert
die Ökobilanz der gesamten Lieferkette.

Blaue Welt

Vier weitere Länder der Vertriebslandkarte sind künftig blau gefärbt: In Ägypten, Bulgarien, Peru und auf den Philippinen hat Endress+Hauser eigene Vertriebsbüros gegründet. Sie bauen auf der langjährigen Arbeit von lokalen Repräsentanten auf. Eine neue Gesellschaft in Panama schließlich gibt dem etablierten Vertriebssupport für Lateinamerika eine eigene rechtliche Form.

1 Bulgarien – Sales Office
2 Ägypten – Sales Office
3 Panama – Regional Support Center
4 Peru – Sales Office
5 Philippinen – Sales Office

Spitze im Klimaschutz

Im schweizerischen Reinach fertigt Endress+Hauser Messtechnik der Spitzenklasse – und vereint dies mit herausragendem Klimaschutz. Das Product Center senkte in fünf Jahren den relativen Ausstoß an Treibhausgasen um 43 Prozent – von 1,68 auf 0,95 Tonnen CO₂-Äquivalent je Million Euro Umsatz. Einer Erhebung des Magazins „Bilanz“, der Tageszeitung „Le Temps“ und des Statistik-Portals „Statista“ zufolge rangiert der Standort mit seinen Reduktionsbestrebungen unter den Top 20 Schweizer Firmen. Dahinter stehen beständige Investitionen in Energieeffizienz. Zudem bezieht das Werk nur noch Strom aus erneuerbaren Quellen. Das Product Center verfolgt ein ehrgeiziges Ziel: Bis 2030 sollen die CO₂-Emissionen am Standort Reinach auf null sinken.

Wieder am Laufen

Mit viel Elan ist 2019 die Endress+Hauser Water Challenge gestartet. Bei dieser Initiative sammeln weltweit Mitarbeitende mit Spendenläufen Geld, um Menschen den Zugang zu sauberem Wasser zu ermöglichen; die Firma verdoppelt jeweils den Betrag. Die Corona-Krise brachte die Aktivitäten zum Stillstand. Doch mit der Winter Water Challenge schlugen Mitarbeitende der Pandemie einen Haken. Sie zogen auf Skiern, Schneeschuhen oder als Jogger los – jede und jeder für sich allein, aber mit dem gleichen Ziel. Der Erlös dieser und weiterer Aktionen fließt in ein neues Projekt auf den Philippinen. In der Provinz Cavite, zwei Autostunden südlich von Manila, sollen 80 Haushalte ans Wassernetz angeschlossen werden. Das wird die Lebensverhältnisse von 400 Menschen dauerhaft verbessern.

Wir unterstützen Kunden dabei, ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen – und möchten deshalb selbst Vorreiter sein in der Nachhaltigkeit.

Pascal Meury

Energiemanager bei Endress+Hauser Flow in Reinach

Mehr erfahren

Water Challenge
endress.com

Einweihung Wörrstadt
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Nach vorn geführt

admin — Thu, 01 Apr 2021 13:55:44 +0000

Nach vorn geführt admin Do., 01.04.2021 - 15:55

Kunden+Märkte

Nach vorn geführt

Die Corona-Pandemie stellt Unternehmen vor Herausforderungen – und sie treibt Entwicklungen voran. Da ist Führung nötig: Stefan Scheiber und Matthias Altendorf sprechen über ihre Erfahrungen und Erkenntnisse.

Fragen: Martin Raab

Fotografie: Jekaterina Gluzman

Inspirierende Umgebung: Stefan Scheiber (links) trifft Matthias Altendorf im Innovationszentrum CUBIC der Bühler Group im sankt-gallischen Uzwil.

Herr Scheiber, Herr Altendorf, wann haben Sie realisiert, dass Sie es bei Corona mit einer echten Krise zu tun haben?

Scheiber: Dass es um eine ernste Sache geht, haben wir erkannt, als unsere chinesischen Mitarbeitenden nach dem Neujahrsfest nicht mehr in unser Werk zurückkehren konnten. Wir beschäftigen 3.500 Menschen in China, über 50 Prozent unserer Produktionskapazität befinden sich dort. Wenn da alles stillsteht, laufen wir Gefahr, dass sich unsere Lieferungen verzögern.

Altendorf: Zur gleichen Zeit war ich in Asien unterwegs. Mein Sitznachbar im Flugzeug hat gemeint, wir müssten jetzt wohl wieder in den SARS-Modus wechseln – und hat seine Pandemie-Ausrüstung gezeigt: Mund-Nasen-Schutz, Händedesinfektion und Kugelschreiber.

Wozu denn der Kugelschreiber?

Altendorf: Mit dem Stift kann man im Lift den Knopf drücken, ohne ihn mit dem Finger zu berühren! Bei der Ankunft in Taiwan war dann der Flughafen von Taoyuan wie ausgestorben – und das am Ende des chinesischen Neujahrsfests. Alle China-Flüge: gestrichen!

Wie haben Sie dann reagiert?

Altendorf: Wir haben das sofort zum Thema im Executive Board gemacht und alle Geschäftsreisen von, nach und in Asien gestoppt. Und wir haben eine gruppenweite Taskforce eingesetzt.

Scheiber: Für uns war erst einmal entscheidend, den Betrieb in China wieder zum Laufen zu bringen. Das haben wir zum Glück sehr schnell geschafft. Und wir haben ebenfalls eine Taskforce etabliert, um die Pandemie zu managen. Sie unterstützt das Linienmanagement, das sich um das Operative kümmern muss. Das haben wir weltweit so gemacht, um sicherzustellen, dass wir die Gesundheit der Mitarbeitenden überall schützen.

Altendorf: Ehrlicherweise muss man aber sagen, wir hatten keinerlei Erfahrung, wie man mit einer Epidemie umgeht – unsere Kolleginnen und Kollegen in Asien dagegen schon. Sonst sind in den Meetings meistens sie es, die zuhören und lernen möchten.
In der Corona-Pandemie war es auf einmal andersherum.

„Wir haben erlebt, wie dynamisch der Wandel ist. Deshalb kommt es immer stärker auf die Fähigkeit an, Partnerschaften zu schmieden.“

Stefan Scheiber,

CEO der Bühler Group

Hat sich in der Pandemie die Art und Weise geändert, wie Sie das Unternehmen führen?

Altendorf: Normalerweise treffe ich die Geschäftsführer unserer Gruppenfirmen einmal im Jahr. In der Pandemie haben wir auf vierteljährliche Videokonferenzen umgestellt. Das hat das gesamte Executive Board sehr nahe an das operative Geschäft herangebracht. Wir hatten die Hand am Puls und konnten sofort spüren, was in den Einheiten los ist.

Scheiber: Das regelmäßige Kommunizieren war in der Pandemie wahnsinnig wichtig. Wir haben unsere Kommunikation unglaublich intensiviert. Ich hatte jeden Monat einen Call mit allen Regionalleitern. Ein Thema war auch, wie wir die Situation als Führungskräfte managen.

Altendorf: Man muss die Mitarbeitenden in dieser Situation die Empathie spüren lassen, die das Unternehmen
in seiner Seele hat. Ihnen zeigen, dass es uns interessiert, wie es ihnen geht, was mit ihnen passiert. Dass wir sie nicht alleinlassen mit ihren Problemen. Mir war es sehr wichtig zu vermitteln, dass wir diese Krise nur durch Solidarität überwinden können, nicht durch Egoismus.
Alle müssen mitmachen; wir können das nur zusammen durchstehen.

„Durch Corona haben wir einen unglaublichen Digitalisierungsschub erlebt.“

Stefan Scheiber,

CEO der Bühler Group

Wie haben Sie den Spagat zwischen Krisenmanagement und Strategieentwicklung hinbekommen?

Scheiber: Wir haben einen fünfjährigen Strategiezyklus, der 2020 ausgelaufen ist. Es war wichtig, dass wir in der Pandemie eine neue Strategie entwickelt und deren Umsetzung geplant haben. Die Menschen brauchen eine Perspektive, und das gilt natürlich auch für unsere Mitarbeitenden. Sie müssen Hoffnung haben, dass die Krise irgendwann überstanden ist und das Geschäft eine Zukunft hat. Deshalb haben wir die Strategieentwicklung durchgezogen. Das hat sehr viel positive Energie gegeben, da wir uns proaktiv mit der Zukunft auseinandergesetzt und uns nicht ins Schneckenhaus zurückgezogen haben.

Altendorf: Wenn man der Krise ein Ende zuweist, dann gewinnt man immer auch Zuversicht. Die Menschen müssen wissen, es wird eine Zeit geben, in der wir die Krise überwunden haben. Das geht vorbei. Wir können nicht sagen, ob es sechs, zwölf oder achtzehn Monate dauert – aber es wird vorbeigehen.
Was bedeutet die Krise für Ihr Geschäft?

Scheiber: Für viele unserer Kundinnen und Kunden hatte die Pandemie dramatische Auswirkungen. Manche Segmente sind richtiggehend eingebrochen, andere geradezu explodiert. Das Geschäft mit pflanzlichen Lebensmittelnist enorm gewachsen. Wir sind in diesem Markt gut positioniert. Aber wir mussten dieses Wachstum erst einmal bewältigen. Die Lebensmittel-Branche ist sonst sehr stabil. Eine solche Dynamik haben wir noch nie erlebt.

Altendorf: Da hat bei den Konsumenten ein echter Bewusstseinswandel stattgefunden. Gesundheit, Ernährung, Umwelt – alle diese Themen haben enorm an Bedeutung gewonnen.

Scheiber: Corona hat ganz viel verändert, und dazu gehört die Erkenntnis, dass der Klimawandel die große Herausforderung der nächsten Jahre ist. Wenn die Industrie gute Lösungen findet, damit Kunden ihre Anlagen nachhaltiger, effizienter, umweltfreundlicher und damit profitabler betreiben können, ist das eine gute Nachricht: Die Industrie zerstört nicht die Umwelt, sie liefert Lösungen für unsere Umweltprobleme.

Im Unternehmen geprägt

Stefan Scheiber (Jahrgang 1965) studierte Betriebswirtschaft an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften St. Gallen und bildete sich später unter anderem am Institut IMD in Lausanne sowie an der Harvard Business School weiter. Seine Karriere bei Bühler begann er 1986. Er arbeitete in verschiedenen Managementpositionen, die ihn nach Ost- und Südafrika, Osteuropa und Deutschland führten. Seit 2005 ist er Mitglied der Konzernleitung. 2016 wurde Stefan Scheiber CEO der Bühler Group, seit 2020 ist er zudem Mitglied des Verwaltungsrats. Er ist erst der sechste CEO in der 161-jährigen Geschichte des Unternehmens.

Welche Lehren ziehen Sie aus der Krise?

Scheiber: Wir haben erlebt, wie dynamisch der Wandel ist – in Kommunikation, Technologie, Digitalisierung. Deshalb kommt es immer stärker auf die Fähigkeit an, Partnerschaften zu schmieden und die Zusammenarbeit zu suchen. Bühler ist ein Unternehmen von Ingenieurinnen und Ingenieuren. Wir haben immer alles selbst erfunden. Aber das ist kein Modell für die Zukunft. Unsere Welt ist so schnelllebig und die Veränderung derart breitgefächert, dass wir mit den besten Lieferanten und Partnerinnen zusammenarbeiten müssen – und dann gehen wir mit einer neuen Lösung gemeinsam zu den Kunden. Netzwerke sind superwichtig im 21. Jahrhundert.

Altendorf: Wir müssen uns im Unternehmen auf die Dinge konzentrieren, die wir gut können, und Nutzen für die Kunden schaffen. Deshalb denken wir heute in Ökosystemen. Die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten der Kommunikation und Kollaboration. In der Begegnung eins zu eins ist es schwierig, so ein Ökosystem mit Leben zu füllen. Wenn ich mit vielen gleichzeitig in Austausch treten kann, lässt sich dies viel einfacher erreichen.

Scheiber: Die Krise hat aber auch gezeigt, wie wichtig die physische Infrastruktur ist mit unseren über 100 Servicestationen weltweit. Diese Mitarbeitenden sind in den Märkten, in den Ländern; sie können sich dort bewegen, auch wenn die Grenzen geschlossen sind. Das lässt sich nicht digitalisieren.

Innovationen für eine bessere Welt

Die Bühler Group mit Sitz in Uzwil ist ein international tätiger Schweizer Technologiekonzern. 2020 erzielte das 1860 gegründete Familienunternehmen 2,7 Milliarden Schweizer Franken Umsatz. Es beschäftigt weltweit 12.500 Mitarbeitende. Das globale Netzwerk umfasst 100 Servicestationen, 33 Produktionswerke und Anwendungszentren an 24 Standorten. Bühler entwickelt führende Prozesslösungen und nachhaltige Wertschöpfungsketten für die drei Geschäftsbereiche Grains & Food (sichere und gesunde Lebens- und Futtermittel), Consumer Foods (kulinarische Köstlichkeiten) und Advanced Materials (energieeffiziente Mobilität und Gebäude).

2 Mia. Menschen essen täglich Lebensmittel, die auf Anlagen von Bühler hergestellt werden.

50 % der Neuwagen enthalten Druckgussteile, die mit Technologien von Bühler produziert werden.

65 % des weltweit geernteten Weizens wird durch Mühlen von Bühler zu Mehl.

60 % der weltweiten Kakao-Ernte wird durch Anlagen von Bühler verarbeitet.

Was denken Sie, was wird von der Pandemie bleiben?

Scheiber: Durch Corona haben wir einen unglaublichen Digitalisierungsschub erlebt, und zwar in allem, was wir tun. In einem Jahr haben wir so große Fortschritte gemacht wie sonst vielleicht in fünf oder zehn Jahren!

Altendorf: Executive-Board-Meetings, Verwaltungsratssitzungen, Management-Konferenzen – wir hätten uns
nie vorstellen können, das völlig digital zu machen. Aber egal, ob intern oder extern: Wir leben in der virtuellen Welt von den Beziehungen, die wir in der realen Welt aufgebaut haben. Ohne sich zu begegnen, ohne zu reisen wird das auf Dauer nicht gehen.

Scheiber: Und trotzdem hat die Pandemie gezeigt, dass man mit viel weniger Reisen viel mehr erreichen kann. Früher bin ich 40 bis 50 Prozent meiner Zeit gereist. Heute weiß ich: Es geht auch anders. Über das Geschäft können wir per Videokonferenz sprechen. Künftig gehe ich in erster Linie auf Reisen, weil ich unsere Mitarbeitenden treffen und mit ihnen sprechen will. Und für gewisse Dinge werde ich nie mehr eine Reise unternehmen!

Corona Führung Digitalisierung

Sprung nach vorn

admin — Mon, 01 Mar 2021 16:50:26 +0000

Sprung nach vorn admin Mo., 01.03.2021 - 17:50

Menschen+Kultur

Sprung nach vorn

Krisen nicht nur überstehen, sondern gestärkt aus ihnen hervorgehen. In anderen Worten: Resilient sein. Das wollen alle Unternehmen. Doch wie schaffen sie das? Was bedeutet der Begriff „Beidhändigkeit“ in diesem Zusammenhang? Und welche Auswirkungen hat der sogenannte „Bounce-forward“-Effekt? In ihrer Forschung sucht Innovationsexpertin Marion A. Weissenberger-Eibl Antworten darauf.

Aufgezeichnet von André Boße

STANDPUNKT

Streng nach Wortsinn steht Resilienz für die Fähigkeit, nach Belastungen oder Störungen ins Ausgangsstadium „zurückzuspringen“. Die häufig benutzte Metapher der „Stehauffigur“ ist also durchaus stimmig. Für ein Unternehmen beschreibt sie die Fähigkeit, langfristig zu prosperieren und sich immer wieder aufzurichten, egal in welche Richtung gebogen oder gezogen wird.

Aktuell entwickelt sich das Resilienz-Konzept weiter. Das Ziel ist nicht mehr die Rückkehr in den Zustand vor einem Schockereignis. Es geht vielmehr darum, sich als Unternehmen dem Wandel anzupassen. Einem Wandel, der in unserer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt kontinuierlich
geworden ist – mit der Folge, dass sich die Umweltbedingungen und Ansprüche der Stakeholder ständig verändern. Wenn wir heute von Resilienz sprechen, dann reden wir also nicht mehr von „bounce back“, also dem Zurückspringen in den alten Zustand. Sondern von „bounce forward“, dem Sprung nach vorn.
Wie das gelingt? Schauen wir auf die Charaktereigenschaften resilienter Menschen. Sie besitzen die Fähigkeit, Probleme gründlich zu analysieren, Emotionen und Impulse gut zu steuern. Darüber hinaus sind sie überzeugt, durch ihr eigenes Handeln die Dinge verändern zu können. Hinzu kommen realistischer Optimismus, Empathie und Zielorientierung. Zwar lassen sich diese Charaktereigenschaften nicht ohne Weiteres auf Organisationen übertragen. Jedoch helfen sie uns, zu erkennen, was ein resilientes Unternehmen auszeichnet.

Sich als Organisation mit Resilienz auseinanderzusetzen, ist auch eine Frage der Haltung. Das Unternehmen beschäftigt sich mit Szenarien, von denen
es nicht weiß, ob sie überhaupt eintreffen werden. Das kostet Ressourcen. Auf den ersten Blick scheinen
Effizienz und Resilienz sogar natürliche Gegenspieler zu sein. Und doch: Resilienz zu einer Kerneigenschaft der Organisation zu entwickeln, ist ein wichtiger Schritt in der strategischen Zukunftsplanung. Denn Resilienz bewirkt ein besseres Risikomanagement – und unterstützt damit den langfristigen Unternehmenserfolg.
Krisen betreffen in erster Linie die Menschen, die in einer Organisation arbeiten. Der Aufbau von Resilienz benötigt daher eine Unternehmenskultur, die die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst nimmt, aber gleichzeitig ermutigt, gemeinsam einen Weg aus der schwierigen Situation zu finden. Eine solche Unternehmenskultur fördert den Zusammenhalt und entwickelt ein positives Narrativ der Zukunft. In dieser Hinsicht – Studien belegen das – können kleinere und mittlere Familienunternehmen resilienter als große Konzerne sein. Sie profitieren dabei von der Erfahrung, in unsicheren Phasen richtige Entscheidungen getroffen zu haben.

Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl leitet das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) und hat den Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) inne.

„Krisen betreffen in erster Linie die Menschen, die in einer Organisation arbeiten.“

Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl

Es ist für Unternehmen unbedingt lohnenswert, diesen Vorteil zu nutzen und weiter in Resilienz zu investieren. Ein Stichwort ist hier die Ambidextrie – zu Deutsch Beidhändigkeit. Wir verstehen darunter zum einen die Fähigkeit von Unternehmen, bekannte Potenziale auszuschöpfen („Exploitation“) – zum Beispiel, indem sie bereits existierende Prozesse und Produkte effizient weiterentwickeln. Zum anderen sind beidhändige Unternehmen gleichzeitig in der Lage, disruptive Innovationen zu entwickeln oder neue Potenziale zu erschließen („Exploration“).

Beidhändige Unternehmen verstehen sich auf beide Methoden: Sie reagieren nicht nur angemessen auf drastische Veränderungen, Schocks und Krisen, sondern besitzen darüber hinaus die Fähigkeit, mit Hilfe des „Bounce-forward“-Effekts der Resilienz einen Schritt nach vorne zu machen.

Standpunkt Corona Führung #FFE596

Führung

Step-by-step progress

Schritt für Schritt weiter

Generational change

Generations- wechsel

NACHFOLGER AUS DEN EIGENEN REIHEN

ZWEITER VERTRETER DER FAMILIE

Enge Bindung

A never-ending story

Kein Ende in Sicht

Starke ­Beziehung

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2021 - Das Geschäftsjahr im Überblick

Das Geschäftsjahr im Überblick

Skulptur mit Symbolkraft

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Halt geben

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Daumen hoch

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Nach vorn geführt

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Sprung nach vorn

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Starke Beziehung

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